知識型員工是一群什么樣的人呢？德魯克說，知識型員工是那種"掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人"。這個定義未免不食人間煙火，簡單講，知識密集型企業(yè)，象軟件公司、管理咨詢公司、教育培訓(xùn)公司…這些企業(yè)的大多數(shù)員工都是知識型員工，在知識份子扎堆的地方，怎樣盡可能地發(fā)揮一個個個性鮮明的個體的作用，做好知識份子的人力資源管理呢？

　　而當(dāng)你管理知識型員工時，你不應(yīng)該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務(wù)的時間覆蓋問題（比如，必須在呼叫時間內(nèi)提供足夠的服務(wù)）。相反，你應(yīng)設(shè)立明確目標(biāo)，讓員工每周用40小時完成工作。要求他們準(zhǔn)時參加重要的會議并且在團(tuán)隊共同工作時間內(nèi)隨叫隨到。

　　如果有必要，為他們提供可以遠(yuǎn)程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時間。這樣做的結(jié)果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴(yán)加管理直到你信任他們?yōu)橹梗换蛘吒嬖V他們尋找其他的機(jī)會。

　　知識型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng)，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧的人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。

　　知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我發(fā)展和完善。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。

　　造就學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型的員工，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。為了給知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，企業(yè)經(jīng)營者必須培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。從人力資本的人身依附性特點(diǎn)來看，知識型員工資本的承載體大都是知識型員工。由于承載體不同，知識型員工具有與一般員工不同的特點(diǎn)：

　　1、對知識的壟斷性

　　這是知識型員工的一個最根本特征。由于擁有對知識的壟斷權(quán)，具有專門的知識、技術(shù)和技能，他們一般傾向于要求組織具有一定的靈活性，要求有一個相對自主的工作環(huán)境，他們強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，一般不愿意受制于物、約束于人。這種自主性同時也表現(xiàn)在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及對寬松的組織氣氛等方面的要求。

　　2、學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)烈、具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力

　　知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學(xué)習(xí)，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，這也就要求組織創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。

　　3、創(chuàng)新意識強(qiáng)，富有創(chuàng)新精神

　　知識型員工并不從事簡單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下依靠自己的知識和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，推動技術(shù)的進(jìn)步和產(chǎn)品的創(chuàng)新，所以知識型員工的創(chuàng)新意識很強(qiáng)。

　　4、勞動復(fù)雜化，勞動過程難以監(jiān)控

　　知識型員工主要依靠大腦的思維性活動，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中發(fā)揮個人才能和靈感，創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，他們的勞動過程具有無形性、不確定的時間性和空間性的特點(diǎn)，因此勞動過程很難監(jiān)控。同時，其知識勞動的效率和質(zhì)量在很大程度上取決于勞動者的創(chuàng)造精神、自覺性和責(zé)任感，而且他們多是組成工作團(tuán)隊，一般并不獨(dú)立工作，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這就造成對知識型員工的勞動成果難以衡量，對個人績效的衡量也非常困難。

　　5、具有較強(qiáng)的成就動機(jī)

　　知識型員工具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，根據(jù)麥克萊蘭德提出的成就需要理論，這些人具有獲得成功的強(qiáng)烈動機(jī)。他們在工作和生活中有一種相對比較強(qiáng)烈的自我表現(xiàn)欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo):他們到企業(yè)工作，雖然強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認(rèn)可。因此，知識型員工更熱衷于從事一些挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

　　6、流動意愿強(qiáng)

　　知識經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系——“資本雇傭勞動”提出了質(zhì)疑。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識取代資本而成為真正的稀缺經(jīng)濟(jì)要素。只有知識型員工才真正相對擁有他們的知識，雖然企業(yè)有嚴(yán)格的管理制度，但從意愿上是無法真正控制的。知識型員工出于對自己職業(yè)的熱愛和對自身職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮，對組織的忠誠度可能降低，而更多忠誠于自己的專業(yè)，尤其當(dāng)待遇不公或者收入以及其他方面未達(dá)到他們的期望值時，他們很可能就自謀出路。

　　7、蔑視權(quán)威，崇尚平等

　　由于對知識的相對壟斷性，知識型員工知道自己的知識對于單位的重要性，所以他們一般不再從傳統(tǒng)的職位角度上去評價個人的價值和能力，他們可以獨(dú)立于組織之外而獲得聘用，實現(xiàn)個人價值，建立個人的聲譽(yù)和地位，所以他們在實際工作中也就對“平等”有著獨(dú)特的見解。而且由于他們具有某種特殊的技能，往往可以對上級、同事或者下屬產(chǎn)生影響，此時需要一個平等公正的環(huán)境。

　　對這類知識型員工的激勵，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創(chuàng)造出廣闊的職業(yè)發(fā)展空間是能夠留住人才、發(fā)揮人才最大潛能的關(guān)鍵。現(xiàn)在很多成長性企業(yè)的老板非常頭疼的是為什么自己企業(yè)的骨干紛紛自立門戶。

　　而這個問題的癥結(jié)就是這些企業(yè)無法給員工的發(fā)展提供更大的舞臺。要建立利于員工不斷學(xué)習(xí)的內(nèi)部選拔、提升機(jī)制。通過有計劃的有目的的在職培訓(xùn)鼓勵員工持續(xù)地進(jìn)行人力資本投資，制定詳細(xì)的員工職業(yè)生崖規(guī)劃，為員工的不斷激發(fā)潛能和個人成長提供良好的空間。

　　對應(yīng)周圍型知識員工主要采取任務(wù)導(dǎo)向的管理體系，注重員工的現(xiàn)有工作績效。企業(yè)更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環(huán)境，采取科學(xué)的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。

　　周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現(xiàn)期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業(yè)可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學(xué)習(xí)高專用性的知識和技能，所以他們對于持續(xù)性的學(xué)習(xí)環(huán)境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現(xiàn)有技能發(fā)揮到最高價值，從而取得高績效。

　　企業(yè)對邊緣型知識員工應(yīng)該實行強(qiáng)控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業(yè)可以進(jìn)行適度的培訓(xùn)開發(fā)，幫助其適應(yīng)企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學(xué)習(xí)新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉(zhuǎn)化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機(jī)會，鼓勵其流向新的工作機(jī)會，實現(xiàn)人力資本的高價值性。

　　對于盟友型知識員工可以考慮采取共生的方式實施虛擬化管理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以非產(chǎn)權(quán)合作和契約經(jīng)營為特征的虛擬管理方式越來越受到企業(yè)的青睞。傳統(tǒng)企業(yè)實體經(jīng)營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強(qiáng)調(diào)整合整個社會資源為我所用。

　　在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟中，團(tuán)隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯(lián)盟內(nèi)部必須行為高度信任的團(tuán)隊文化，擁有一個善于協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的卓越領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)搭配合理、團(tuán)隊意識出色的一群成員。由于該類知識專用性程度較高，因此在團(tuán)隊特別需要強(qiáng)調(diào)知識共享機(jī)制合傳遞機(jī)制，促使成員之間相互學(xué)習(xí)。企業(yè)經(jīng)營者要與員工一道樹立共同愿景。只有建立強(qiáng)有力的愿景與核心價值觀，并且愿景是由知識型員工參與建立并得到他們的認(rèn)同的，愿景才可能激發(fā)他們的成就動機(jī)。