5月18日，騰訊公司宣布對公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制改變?yōu)槭聵I(yè)群制，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展、互動(dòng)娛樂、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等六大事業(yè)群。此外，單獨(dú)成立控股公司運(yùn)營騰訊的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
騰訊董事局主席馬化騰向全體員工發(fā)布的內(nèi)部郵件中這樣表示：這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊。
這是自2005年首次架構(gòu)調(diào)整后，騰訊內(nèi)部的又一次“大調(diào)整”。七年之間，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)龐大的騰訊帝國。
這是一次怎樣的調(diào)整？
去年12月15日，時(shí)代周報(bào)《失控的騰訊帝國》一文發(fā)表，文中引述《連線》雜志創(chuàng)始人、互聯(lián)網(wǎng)“預(yù)言帝”凱文·凱利（以下簡稱KK）在《失控：全人類的最終命運(yùn)和結(jié)局》這本書里的預(yù)言：“個(gè)體是無意識(shí)的，群體在整體的失控中卻找到了方向。同所有企業(yè)的發(fā)展過程如出一轍，成立14年，已有2萬多名員工、數(shù)百個(gè)產(chǎn)品、幾十條業(yè)務(wù)線的騰訊公司，不可避免會(huì)遇到大企業(yè)病，但這個(gè)龐大的騰訊帝國正駛向整體的‘失控’當(dāng)中。”
雖然《失控的騰訊帝國》一文直指騰訊當(dāng)下面臨的管理問題，但文章通過診斷騰訊，試圖思考的卻是，在互聯(lián)網(wǎng)這片自然、活力不斷而正野蠻生長的土地上，身軀龐大的騰訊該怎么走，如何在管理上走向更有活力的創(chuàng)新之路。
這篇文章也是業(yè)界第一次把騰訊與管理“失控”畫上等號(hào)。然而，這也正是馬化騰日思夜想的問題，于是，馬化騰不遠(yuǎn)萬里請來了KK.
4月23日在騰訊主辦的這場名為“失控與控制”的對談中，馬化騰把心中久藏的困惑向KK和盤托出：“對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理來說，失控和控制之間怎樣找到一個(gè)平衡點(diǎn)？”
KK給馬化騰開出了什么藥方？一個(gè)月之后的5月18日，小馬哥千思萬想之后所做的騰訊架構(gòu)重組，成立六大事業(yè)部和一個(gè)公司在內(nèi)的七大平臺(tái)，這樣的調(diào)整是否能讓騰訊走到“有效控制”的境地？
馬化騰的管理反思
何謂“失控與控制”？
KK的代表作《失控》發(fā)表于1994年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起之際，這是一本很有趣，也很有預(yù)言性的書。KK從生物學(xué)中抽取自然邏輯，用于描繪后現(xiàn)代的科技、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)。KK認(rèn)為在超智能時(shí)代，最智慧的控制方式就是放棄控制，就像蜜蜂和螞蟻，群體中沒有誰發(fā)號(hào)施令，沒有誰干預(yù)控制，但卻會(huì)自適應(yīng)、自創(chuàng)造、自進(jìn)化，作出最智慧的決策，這就是群氓的集體智慧。
當(dāng)時(shí)代周報(bào)的《失控的騰訊帝國》一文把“失控”與騰訊聯(lián)系起來之后，有人質(zhì)疑：“按KK的觀點(diǎn)，失控、放棄控制反而是好事，有利于騰訊的發(fā)展。”但這種質(zhì)疑的聲音其實(shí)忽視了“失控”觀念的本源：生存。
的確，蜂群中沒有誰發(fā)號(hào)施令，沒有誰干預(yù)控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的選擇，背后仍有一個(gè)根本邏輯，就是生存、壯大、延續(xù)種族。
而馬化騰卻是一個(gè)有著嚴(yán)重“不安全感”的領(lǐng)導(dǎo)者，2008年時(shí)他就如此說道：“我始終覺得很擔(dān)憂，危機(jī)感始終存在，所以還不能放松警惕。但是這個(gè)危機(jī)感只要早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、早點(diǎn)應(yīng)對，那還是有勝算。起碼要往前走一步，看清楚情況，你才會(huì)下一步?jīng)Q定哪方面加大、哪方面放，但是會(huì)盡量低成本。”
對騰訊而言，“失控”能帶來內(nèi)部競爭，帶來騰訊的新鮮活力，帶來產(chǎn)品上的不斷突破，但當(dāng)“失控”的程度足以危害到騰訊的根本之際，此刻的馬化騰，比所有人都更加鮮明地意識(shí)到了“失控”的危害，甚至再進(jìn)一步，足以危害騰訊的生存。
如同《失控的騰訊帝國》一文所指出：進(jìn)入騰訊這個(gè)體系后，人都會(huì)自然地懶惰，創(chuàng)新很難，復(fù)制很容易，而且比較容易得寵，這是一個(gè)體制問題，這個(gè)體制已經(jīng)形成了鼓勵(lì)偷，壓制創(chuàng)新。“為了KPI，為了在騰訊內(nèi)部得到重視，騰訊內(nèi)部各部門之間的競爭已經(jīng)達(dá)到了”白熱化“的程度，復(fù)制事件的不斷發(fā)生也就順理成章了。
內(nèi)耗之大、創(chuàng)新乏力，這些其實(shí)已經(jīng)足以引起馬化騰的隱憂。
“騰訊的內(nèi)部管理是我目前一個(gè)非常大的擔(dān)憂。”4月23日，面對互聯(lián)網(wǎng)“預(yù)言帝”KK，馬化騰毫不諱言，親口承認(rèn)：“員工人數(shù)增加非常快，去年增加60%，現(xiàn)在突破兩萬多人，文化稀釋、管理等方面其實(shí)會(huì)產(chǎn)生很大問題。還有就是業(yè)務(wù)層面，對新產(chǎn)品的研發(fā)上控制的問題同樣存在。”
隨著騰訊的急速壯大，層級(jí)過多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、重復(fù)設(shè)置、部門之間的競爭及推脫等管理問題早已經(jīng)層出不窮，其實(shí)這些才是讓馬化騰最為頭疼的組織管理問題，但他沒法直接拋給KK.
對于小馬哥最操心的這些問題，KK的回答看似大而化之：“就像對待一個(gè)屬于青春期的孩子一樣，你沒辦法直接控制他，最好就是培訓(xùn)一些理念能讓他能夠放手去做，比如你告訴這個(gè)孩子，應(yīng)該擁有什么樣的價(jià)值觀，應(yīng)該為什么東西感到驕傲，你有什么獎(jiǎng)懲給他，這是我們可以運(yùn)用的一種控制方法。在公司內(nèi)部、在互聯(lián)網(wǎng)界，我們同樣也可以那么去做。”
但其實(shí)，KK開出的藥方中已經(jīng)明確指出，必要的時(shí)候需要有一只手去“控制”。也許這應(yīng)該是只“看不見的手”，但它必須存在，而且要發(fā)揮作用。
面對KK，人稱“產(chǎn)品帝”的小馬哥謙虛有禮，虛心請教。不過，此刻的馬化騰其實(shí)心中恐怕已經(jīng)有數(shù)，KK的說法只是更加證實(shí)了他的判斷和已經(jīng)作出的調(diào)整決策。
果不其然，5月10日，在2012年全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，馬化騰已經(jīng)開始如此直言：“我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)部門或者一個(gè)事業(yè)部，甚至一個(gè)小部門的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)非常熱衷于管理，確定架構(gòu)、指定負(fù)責(zé)人、開會(huì)、確定KPI、定期考核。雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？”
這次在公開場合的放話，可以被看做是5·18大調(diào)整前的輿論預(yù)熱。
有來自騰訊內(nèi)部的消息人士表示，馬化騰在管理上的反思，其實(shí)已有一年之久，《失控的騰訊帝國》一文“觸到了化騰的痛處，管理”，但某種程度上，微信這個(gè)面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的成功，讓馬化騰有了重組架構(gòu)的底氣。
“騰訊既不希望業(yè)務(wù)劇烈放緩，同時(shí)又能慢慢向未來的開放架構(gòu)上轉(zhuǎn)。”如同熟悉騰訊的互聯(lián)網(wǎng)資深分析師洪波的分析，騰訊早就看到了問題，但小馬哥非常謹(jǐn)慎。
從產(chǎn)品到運(yùn)營的文化轉(zhuǎn)型
谷歌是工程師文化，騰訊呢，鮮明的產(chǎn)品文化，馬化騰本人就是騰訊的“首席產(chǎn)品經(jīng)理”。
在騰訊微博上經(jīng)常可以看到，大半夜，馬化騰樂此不疲地回答用戶有關(guān)產(chǎn)品的各種問題，一旦真的發(fā)現(xiàn)騰訊產(chǎn)品的不足，馬化騰可以立刻致電相關(guān)人員，著手改進(jìn)。
騰訊歷來是以產(chǎn)品主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊過去的架構(gòu)也打上了鮮明的產(chǎn)品印跡。
馬化騰從2005年起構(gòu)建一套按照業(yè)務(wù)職能線劃分的架構(gòu)體系。按照這套體系，騰訊的公司架構(gòu)被劃分為S（職能系統(tǒng)）、O（運(yùn)營平臺(tái)系統(tǒng)）、R（平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)）、B0（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)）、B1（無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B2（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B3（互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和B4（網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）。
IM、電子商務(wù)、微博、游戲……圍繞在騰訊企鵝周圍的，是一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品，而究竟有多少產(chǎn)品？連騰訊自己的員工也一時(shí)難以回答。但不可否認(rèn)，這個(gè)架構(gòu)的“產(chǎn)品”色彩非常鮮明，如B2線為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中QQ空間產(chǎn)品、QQ秀產(chǎn)品部、電子商務(wù)部分屬旗下，B3線為互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括了網(wǎng)游、QQ游戲等工作室，B4線為網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中廣告銷售和網(wǎng)絡(luò)媒體如微博等均屬旗下。
如此錯(cuò)綜復(fù)雜的以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的構(gòu)架，不可避免地造成了騰訊內(nèi)部管理的混亂和各自為政。據(jù)騰訊某離職員工透露：“進(jìn)軍電子商務(wù)的騰訊，電商部門歸B2線管理，而財(cái)付通屬于B0線，兩條線分屬不同的領(lǐng)導(dǎo)，電商部門向賣家收取2萬元的保證金，但付款是在財(cái)付通，但如果商家不在騰訊開店了，卻是要與財(cái)付通溝通。但電商和財(cái)付通各有自己的客服，電商的客服并不回答關(guān)于財(cái)付通付款的問題。這造成了極大的不便。”
騰訊5·18大調(diào)整基本解決了這一產(chǎn)品線上的混亂。
從騰訊了解到，此次調(diào)整，騰訊將從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BusinessUnits，BUs）升級(jí)為事業(yè)群制（Busi－nessGroups，BGs），把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運(yùn)營平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），此外，成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
騰訊重點(diǎn)布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，強(qiáng)化平臺(tái)戰(zhàn)略。六大事業(yè)群加上一個(gè)控股公司，騰訊由此形成七大平臺(tái)的組織架構(gòu)體系。
“這次調(diào)整，可以理解為，騰訊將其核心資源—用戶身份、用戶關(guān)系、流量等（可以類比電信業(yè)的頻譜、主干網(wǎng)、號(hào)碼等），交由7個(gè)核心平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)營，6個(gè)事業(yè)群加一個(gè)控股公司，構(gòu)成7個(gè)運(yùn)營商，集團(tuán)則扮演通信管理局的角色。無論如何，運(yùn)營主體必須是運(yùn)營商，才有可能將資源的效益最大化。”在洪波看來，調(diào)整之下，騰訊已從一家產(chǎn)品型公司，變成了一家資源型公司。
馬化騰在給員工的公開信中也強(qiáng)調(diào)“大平臺(tái)優(yōu)勢、小公司精神”，力求在“一個(gè)騰訊”的大平臺(tái)下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。“整合”二字，已經(jīng)不難看出，馬化騰的著力點(diǎn)，其實(shí)就在于減少內(nèi)耗。
“此次組織架構(gòu)調(diào)整，是公司長期管理提升的一個(gè)組成部分，伴隨著行業(yè)的快速變化和公司的持續(xù)發(fā)展，后續(xù)一定還會(huì)有小步快跑式的微調(diào)。”面對馬化騰的“小公司精神”說辭，外界質(zhì)疑騰訊此舉是否意味著裁員？據(jù)騰訊表示，此次調(diào)整是業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，不涉及任何裁員。
“騰訊的調(diào)整反映了它的戰(zhàn)略規(guī)劃，其核心是，騰訊從一家不理會(huì)外界，專注為用戶提供產(chǎn)品的公司，向有效運(yùn)營資源，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的公司轉(zhuǎn)型。簡而言之，從埋頭做產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向運(yùn)營資源。”洪波對騰訊的變革給予積極評價(jià)，并認(rèn)為，“騰訊過去是典型的產(chǎn)品文化，這跟馬化騰的性格和興趣密切相關(guān)。馬是一個(gè)關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)的人，但又不喜歡過多干預(yù)。騰訊今后需要建立開放、高效的運(yùn)營商文化，馬化騰本人也在努力改變。”
從產(chǎn)品向運(yùn)營的思路轉(zhuǎn)型，這對騰訊而言，也是一次文化上的變革。從過去產(chǎn)品項(xiàng)目組之間的內(nèi)斗到將來的有效協(xié)調(diào)、資源共享，這需要一個(gè)改變的過程。
騰訊的新挑戰(zhàn)：突破QQ天花板
“離開騰訊，我更多的是輕松，”現(xiàn)在在一家移動(dòng)互聯(lián)新應(yīng)用公司的騰訊前員工如此說道，“在騰訊三年，幾乎每天在重復(fù)勞動(dòng)，雖然現(xiàn)在這家公司規(guī)模小，但自己能做點(diǎn)事，而且是有意思的事，創(chuàng)新的應(yīng)用。”
已達(dá)2萬多員工的騰訊，不可能每個(gè)崗位都是“創(chuàng)新”的工作，但整個(gè)公司的創(chuàng)新精神、能讓員工看到前景的職業(yè)規(guī)劃，這應(yīng)該是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的基本屬性。
此刻，組織架構(gòu)調(diào)整后的騰訊能讓員工看到希望了嗎？
如《失控的騰訊帝國》一文所指出，導(dǎo)致今天騰訊“失控”的原因有三：第一，利益板塊化，各立山頭，各部門都為了自己的利益，不可能有創(chuàng)新。第二，各部門的權(quán)力過大，部門內(nèi)的創(chuàng)新很多是任人唯親，來的人并不懂。從領(lǐng)導(dǎo)層面上看，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，內(nèi)行的東西要被外行否定。第三，大家都想坐享其成，把握7億多的QQ基礎(chǔ)用戶，在此之上“任我所為”。
事實(shí)上，騰訊此次的自我革命能否改變“失控”的根本原因，并無答案。因?yàn)楦镜腒PI考核并無變化，甚至調(diào)整之后，各事業(yè)部群的權(quán)力更大，最重要的一點(diǎn)，騰訊的看家法寶—7億QQ用戶仍是騰訊所有其他產(chǎn)品繼續(xù)開枝散葉的根。
不可否認(rèn)，騰訊的調(diào)整仍有其積極意義，如“電商以控股公司的形式，存在于6大業(yè)務(wù)群之外，并不代表對電商格外重視，而是因?yàn)橄鄬ζ渌幕ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，電商有其自身的規(guī)律和特點(diǎn)，差異多于共性，不能完全采用其他業(yè)務(wù)群的管理方式。騰訊過去做超越互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，如電商、團(tuán)購等，常常力不從心，所以才會(huì)讓其獨(dú)立發(fā)展。”在洪波看來，電商的獨(dú)立會(huì)更有利于其發(fā)展。
ECC新任CEO吳宵光隨后在一封內(nèi)部郵件中表示，騰訊電商從現(xiàn)在開始進(jìn)入“成人禮”，并透露未來有望“獨(dú)立上市”。據(jù)騰訊2012年第一季度財(cái)報(bào)顯示，電子商務(wù)交易收入7.528億元，首次被計(jì)入財(cái)報(bào)，成為除互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及電信增值服務(wù)外的第三大收入來源。目前騰訊電商架構(gòu)分為三部分，拍拍網(wǎng)、QQ商城和QQ網(wǎng)購，未來騰訊將以QQ網(wǎng)購為統(tǒng)一品牌，整合電商其他業(yè)務(wù)。
不難看出，電商業(yè)務(wù)仍然倚重“QQ用戶”這棵大樹。沃克咨詢公司分析師王亮認(rèn)為，騰訊仍是有戰(zhàn)術(shù)，無戰(zhàn)略，“這樣的組織架構(gòu)調(diào)整仍是戰(zhàn)術(shù)層。”
14億中國人中，QQ用戶已經(jīng)達(dá)到7個(gè)億，所有騰訊的產(chǎn)品發(fā)展無不圍繞QQ而轉(zhuǎn)。在QQ基礎(chǔ)上，新產(chǎn)品可以順利發(fā)展，可以一舉扼制競爭對手，但想要更大的突破，并非易事。如拍拍、朋友網(wǎng)、QQ管家，都可以做，但卻做不到業(yè)界第一。在QQ上不斷疊加業(yè)務(wù)，不僅讓騰訊內(nèi)部創(chuàng)新有了依賴，更是對用戶耐心的挑戰(zhàn)。
QQ的天花板，馬化騰想必早已看到。唯一有所不同的是微信，微信的成功給馬化騰帶來了更多的底氣。王亮認(rèn)為，擺脫對QQ的依賴，才能讓騰訊的新產(chǎn)品真正地“獨(dú)立”，這才是戰(zhàn)略意義上的布局。
“騰訊解決大企業(yè)病的做法，就是把大做小，在事業(yè)群內(nèi)降低摩擦力，保持創(chuàng)業(yè)文化。”如洪波所說，走到今天的騰訊，必須盡可能減少大企業(yè)病的弊端。而另一方面，騰訊的變革，雖然已經(jīng)開始向積極的方向邁進(jìn)，但還需要更大的突破。
失控，可以帶來生機(jī)和活力，可以帶來自由的創(chuàng)新、競爭，但失控過頭，會(huì)危及生存。在失控與控制之間的平衡把握，這是對馬化騰管理能力的挑戰(zhàn)，而更大的挑戰(zhàn)則是，突破QQ天花板。
