從籍籍無名者，到一名天下，需要多少時間？不同企業的答案“各有長短”。也許需要數十年的篳路藍縷，也許突飛猛進寥寥數年就可以實現。

　　當一些企業在創業之路上爬行或一步一個腳印前行時，另外一些企業卻以奔跑或飛翔的速度將同行遠遠拋在背后。與前一種企業相比，后一種企業用速度締造了“快品牌”的奇跡。

　　所謂快品牌，就是指那些發展快速、在短短數年就能夠從默默無聞的企業迅速成長為行業的領導品牌。中國企業中不乏快品牌，其中一些還是如雷貫耳。雖然身處不同的行業，卻都以一日千里的速度發展著或發展過。

　　在“迅速躥紅”的商業地產行業，萬達是當之無愧的“老大”，用汗血寶馬的速度，跑出了一條上升的直線。1999年萬達開始放棄足球轉向商業地產。2年之后的2001年，他的第一個商業地產項目——長春萬達廣場誕生。此后不到10年的時間，就發展成為中國最大的商業地產企業，其開發的萬達廣場遍布中國數十個城市，年收入上千億。

　　萬達的一騎絕塵，源于對效率的追求，以速度至上。其整個體系都是建立在快開工、快開業、快拿地的基礎之上。每一個項目都是以加速度為準則——從拿地到開業，只需要18個月的時間。

　　萬達的“快”，既是自身經濟最大化的需要，也有一定的政治因素為其作支撐。開發速度快，萬達就能夠加快現金流的周轉，更快獲得租金收入，然后在更短的時間里搶占更多的地盤，實現高速擴張。對萬達所到之處的當地政府來說，一座萬達廣場就是一項政績工程，他們當然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政績之內。本身追求速度，而且又有地方政府為其開路，萬達的發展當然是快馬加鞭。

　　在中國房地產市場，除萬達之外，還有一家“萬字號”企業，即萬科。與雄霸中國商業地產的萬達相比，中國住宅市場的“帶頭大哥”萬科要顯得“歷史悠久”，成立于1984年5月的萬科，如同原來的“帶頭人”王石一般，一向以踏實穩重示人，定位于適合城市白領的中檔住宅。但在萬科“執掌權”向新一代領導人郁亮過渡時，也被染上了“快品牌”的色彩。

　　2004年，郁亮從王石手中接過執掌權，萬科開始變得“快”起來，而且很兇猛、極具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度開工，以最快的速度銷售……郁亮甚至還提出一個“5896模式”，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出80%，開盤就必須賣出60%。在國家對樓市的宏觀調控持續升溫之時，郁亮還摒棄了“專業住宅”的定位，開始實施多元化戰略，領導萬科進軍商業地產。

　　無論萬達，還是萬科，“行走”速度雖快，卻沒有偏離地面，另外一個更快的品牌——蒙牛，卻跑出了火箭的速度。

　　1999年7月，當時還是伊利副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，和伊利總裁鄭俊懷意見向左。被鄭俊懷取消“兵權”后，牛根生一氣之下，用1000萬元注冊成立了蒙牛公司。蒙牛初創時，伊利的固定資產就高達幾十億元。9年之后，蒙牛的營業收入突破200億元，比伊利的192億元，還要高出8億元。

　　盡管被譽為跑出了火箭的速度，蒙牛卻不是發展最快的中國企業。在互聯網發展帶來的電子商務大潮中，短短7年就做到百億規模的京東商城的速度，讓蒙牛速度稍顯遜色。自2004年踏足電子商務領域，京東商城一直保持幾何級的增長速度，連續6年增長率超過200%，用戶數量如同分子裂變般激增。

　　京東商城不僅在用戶數量上演繹著“速度與激情”，在人員招聘上也是大手筆。2011年10月開出了“史上最大招聘單”：——2012年將招收2萬名電子商務人才。要知道，京東商城一年招聘的人數，是現有7000名員工的近三倍，比中國互聯網三巨頭的百度和騰訊的總和還要多。

　　高速發展讓以上四家企業迅速在行業中確立領導地位。但是，快速也是一把雙刃劍。這些快品牌在演繹著急速奔跑的輝煌之余，也難免會伴隨著魯莽或偏差，為自己的發展之路埋伏了層層危機。

　　隨著開發項目的增多，以及資金占用量的增加，萬達暴風驟雨般的發展，招致危機上門：首先，建筑質量存在隱患。2011年萬達在全國新增18個萬達廣場，其邊設計、邊施工、邊修改的“三邊政策”導致當年多個項目出現硬傷；其次，資金鏈緊張。每一個項目都需要占用數十億資金，有媒體稱萬達因銷售放緩導致資金鏈緊張，將裁員35%，降薪20%；再次，管理上問題重重，4.6萬多名的員工如何進行管理，已是一個不可回避的難題，萬達管理層涉嫌舞弊、職務侵占等事件也時有發生。

　　因快帶來的建筑質量、資金鏈和內部管理三種危機，任何一種，都可能把急速奔跑的萬達絆倒。

　　再看萬科。在以“快”為主導的行事作風推動下，萬科迎來了高增長時代，一舉沖破王石“不敢想象”的千億大關。只是，隨著業績的節節攀高，近兩年危機也頻頻開始“造訪”萬科。

　　2011年，先是萬科內部發生“內亂”，四位副總裁先后離職，再是位于河北香河的歡慶城項目陷入違規占地風波，后是當年11月深圳金色雅筑項目業主因樓裂、樓板漏水，發起維權活動。

　　接下來的2012年更是多事之秋： 1月17日萬科重慶總經理刑鵬辭職；深圳金色雅筑業主維權維權活動愈演愈烈，甚至給深圳萬科梅林總部送去花圈，并打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”；2月16日安信地板事件又使萬科遭遇到歷史到最大的危機。

　　對于萬科的發展戰略，王石和郁亮最大的分歧就在于發展速度的快和慢上。如今，從王石把留學年限從3年延長至5年來看，他對萬科的快發展已經妥協或默認。未來，萬科在“高周轉”發展道路上是否還會出現危機，或許從2010年王石“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨顛覆式的危機”的警告中看出一點端倪。

　　與萬達、萬科相比，京東商城因快衍生的危機一點也不少。2011年，京東商城迎來第一億個訂單，滿負荷的運轉也讓它遭遇了“七年之癢”——各種投訴不斷曝光，京東商城戴上“投訴專業戶”的帽子：送貨效率慢、物流服務差；商品質量以次充好，被訴欺詐雙倍索賠；售后流程混亂，被指不符行業規則；涉嫌虛假宣傳；用工不規范，被訴違反勞動法……

　　京東商城野蠻快速成長的背后是亂象叢生，面臨著風險性極大的信任危機。

　　以上三家快品牌雖然體內危如累卵，至少表面看似仍然風光，與之相比，屢次經受危機的蒙牛，恐怕連面子上都過不去。在蒙牛在市場上大肆擴張時，后方的管理沒有跟上步伐。沒有把握好成長速度的度，留下了危機的隱患：“重市場、輕牧場”的快速擴張、對散奶資源的過度依賴、“堵漏”式的安全標準，使得產品質量得不到保證。

　　2008年三聚氰胺事件的爆發，讓蒙牛快速隕落。根據《中國企業家》記錄，2008年9月19日，蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷，某區域的日銷售量只有平時的2%。此后，發展過快留在蒙牛體內的毒素，導致其危機如影隨形：2009年特侖蘇“OMP”事件、2011年小學生集體中毒事件、2011年“致癌事件”，還有最近的“冰淇淋代工廠丑聞”。一次次考驗消費者的忍耐，蒙牛還能得到多少人的喜愛，恐怕沒有一個理想的數字。

　　快，是速度，是效率，如果和“質”的增長不匹配，也是危機的根源。快，讓萬達和萬科瘋狂拿地、拼命趕工，忽視了房子的質量，招致市場的質疑，也讓資金鏈扼住了自己的喉嚨；快，讓蒙牛一心搶占市場，忽略了奶源和產品質量，頻頻讓“大勝靠德”打自己的耳光，讓消費者對其灰心失望；快，讓京東商場忙得“四腳朝天”，無暇顧及產品質量、服務水平，聽到越來越多來自市場和顧客的噓聲。

　　商業經營是一場比拼速度和耐心的長跑，不是百米沖刺，一時的快并不是真正的快，不可持續和掩有隱患的快更不是真正的快。企業要想堅持到最后，并第一個沖到終點，不得不妥善安排自己的速度進程。

　　客觀地說，在創業階段，快速發展往往是助力企業制勝的法寶。初創時期的企業基本是“無資金，無人才，無市場”的三無企業，稍有不慎，就可能淪為市場的犧牲品，成為其他企業的“踏腳石”。企業在發展前期不妨做做綠林好漢，快速發現搶占市場先機、快速滿足客戶的潛在需求、快速適應市場變化、快速提供解決方案……以便能夠快速攻占客戶的心智區間，在那塊最大的市場“地盤”上插上自己的品牌大旗。

　　更何況市場瞬息變化，也只有當企業保持對市場最敏銳的嗅覺，做出最迅速的反應，才能夠始終先人一步，掌握競爭的主動權和市場制高點。

　　此時的企業，發展的速度越快，資金回流就越順利，就越容易克服“先天不足”的缺陷。就像學騎自行車，一開始太慢會摔倒，適當快點反而會走得更穩。

　　當你已經學會騎自行車，速度就不能太快，不然可能因為麻痹大意，導致交通事故，摔得頭破血流。對企業來說，一旦成長起來向“做大做強”邁進時，就不能一味追求速度，要學會快中有慢。

　　慢，并不是消極怠工，更不是不思進取，而是適當停下腳步，讓“靈魂跟上來”，在產品質量、產品設計、服務水平、客戶體驗等最能博得消費者歡心的地方查缺補漏，細細打磨。

　　做企業同樣講究“日久見人心”。

　　受豐富商品的吸引，現在的消費者很難對一個品牌百分百忠誠。今天，企業以速度吸引了顧客，時間一長，當產品質量等問題暴露出來，顧客不會因為你的“快”原諒你。

　　而亂中又容易出錯，企業發展得快了，難免會留下隱患。在快速搶占到一席之地后，在產品質量等危機還沒有完全爆發之前，企業要從對速度的全神貫注中走出來，分散足夠的注意力到產品質量、服務等細節上來。在產品質量、服務等點滴“厚積”之中再尋求薄發。

　　否則當企業危機大爆發，顧客選擇離你遠去時，快品牌可能就是一道閃電，發出閃耀的光芒之后，迅速蛻變為“消失的品牌”。PPG、五谷道場……此類的先驅并不鮮見。

　　反之，放眼國際企業，躋身世界500強的企業，可口可樂公司完成一個新品的開發，從產品立項到批量生產，再加上商品注冊，需要近5年的時間；即使快餐肯德基，1987年進入中國開設第一家店后，在5年的時間里，僅開了10家店，大部分時間用于摸索中國市場規律，考察中國人口味，了解中國文化，適時加以調整。

　　他們的年增長率可能沒那么輝煌，卻能在數十年甚至上百年里保持穩定而持續的增長。他們不重曇花一現，執著于源遠流長，這才是企業保持基業長青的黃金法則。

　　對此，是否應該反思中國企業在發展中踏錯了節拍？以蒙牛為首的中國乳業企業已經以巨大的代價告訴我們：“快”不能遮百丑，唯有“耐得住寂寞，受到住誘惑”，踏踏實實經營，企業才會生存下去，從“快品牌”發展為“百年品牌”，才會逐漸從優秀走向卓越。