這是有一些另類的管理方式：

　　沒有老板欽定的部門經理，員工熱衷于輪流坐莊；

　　項目投入不由老板決定，取決于部門之間的買賣交易；

　　員工可以提出額外的計劃，并獲得額外的獎金；

　　職業素質規范不是由人力資源部制定，也不是老板授意，而是由所有員工共同編寫，每一條規范都對應著明確無誤的創建者。

　　這是一個既包括了美國戈爾公司平等參與、自然領導力的價值取向，也有巴西Semco公司“領導人輪換制”的影子，但實施者卻是一個地地道道的中國公司，一個羅蘭·貝格認為相當危險，而惠普卻贊賞有加的本土企業——中聯信息。

　　目前，中聯信息已位列全國醫療軟件企業前三甲，有20多個分支機構，最近3年年均增長300家用戶，2005財年收入已經超過5000萬元。

　　強信任授權的架構

　　對于中聯的民主管理，大多數人的第一直覺可能是“形式大于內容”，就像很多企業老板設置意見箱一般，走走過場罷了。但實際上，中聯總經理胡濤已經當起了甩手掌柜，除了負責新技術研發外，日常運營方面很少涉及，因為權力都下放到各部門去了。

　　部門經理輪換制

　　在中聯，一個非常能夠體現民主管理的制度就是“值班經理制”。值班經理的工作主要是協調部門內部員工的工作，跟蹤員工的進度，對員工的工作日志進行點評回復，以及培訓員工等。當然，值班經理也有一些權力，比如沒有上限的經費簽字權，另外還能獲得每個月1000元的補貼。不過，中聯的值班經理跟我們想象中的“官”有很大區別，他更多的是扮演了一種協調者和服務者的角色。

　　內部市場“賣計劃”

　　一個項目的價值到底有多大，員工的付出如何衡量？特別是這些項目發生在非直接效益的職能部門時，老板又該如何處理？

　　對此，中聯來了個“讓賢”——“賣計劃”模式。也就是說，一個項目到底值多少錢，不取決于哪一個腦袋的評估，而取決于對口服務部門的打分。

　　比如，一個技術部的員工發現研發部有個軟件需要改進，而且他認為要1萬元的費用才能完成，那么就得找出支撐這筆費用的理由：用多少人員，花多少時間，能改進多少服務，提高多少效率等。而如果項目的使用部門認為只需要8000元就能完成，那么兩個部門之間就得繼續協商，協商不了的，再交由上層仲裁。等項目完成后，項目的使用部門對照當初確定的目標進行考核，并給出評價分數，按分數核算獎金。

　　中聯的員工一般把這種項目當作獎金的額外來源，因為日常工作中的項目對應的是固定工資。所以，如果員工想獲得獎金，就得主動尋找項目來做。

　　員工參與規范的制定

　　對于很多企業來說，制定和完善制度似乎是老板義不容辭的事情，但卻常常面臨制度不切合實際，或者員工不愿意執行的命運。而在中聯卻沒有這個憂慮，因為相當一部分制度都是員工自己制定、自己完善、自己認可的，他們找不到不執行的理由。

　　在中聯的職業素質規范表中，每一條素質規范都有一個創建者，其中“李鵬”的名字總共出現了6次，其中一條建議他是這樣寫的：“給別人任務時也請給自己一個任務，避免遺忘，便于事后緊跟！”而在另一條中，他又建議，“不要輕易說‘不可能’；任何事情只有難度高低，關鍵的問題是我們是否想到；長期說‘不可能’會給自己心理造成障礙。”

　　制衡與透明的保障

　　那么，為何羅蘭·貝格會對中聯進行質疑呢？除了所謂的“假民主”之外，其更擔憂中聯信息的高度授權模式，因為如果是“無政府”的民主，那么企業風險將被無限放大，得不到有效控制。不過，中聯卻用“無為而無所不為”的保障措施成功解決了這一問題。

　　權力的分散決策與制衡

　　雖然中聯的分權程度很高，總經理都很少涉及日常經營，但他們并沒有賦予某一個人絕對的權力。他們非常辯證地看待分權，認為“在過程中管得太細不是一個好領導，不顧現實放得過開則可能誤事。”

　　比如前面所講，值班經理擔當的是一個協調的角色，具體事務的決策需要部門協商或遵從專業人員的決定。而如果值班經理輪換后，原有的項目任務還在繼續，中聯會讓其選擇到底是明確好“轉移責任人”，還是由其負責到底。

　　除了制衡外，中聯有一個重要的理念是“關鍵控制”，指出“分清和抓住關鍵點是一個重要的工作能力和領導素質”。而為了解決民主決策中“拖拖拉拉”和“沒有人愿意承擔錯誤”的問題，中聯采取了對于外部(本人外)的服務要求，要在當日內給予明確簽發”的“日落原則”和“出現問題先找主觀原因”的規定。

　　信息分享的原則

　　“沒有自由的信息，就沒有授權管理”。為了讓老板和員工能夠充分信任，中聯確立了“信息分享”文化：

　　讓公司的每一個人都掌握足夠的信息(知識)。

　　公司各級管理層都應該在不影響公司經營和不危害公司安全的情況下，把各種信息盡可能公開。

　　每一個人都應該重視信息通道的建設。

　　我們目前面臨的經營情況日益復雜，很多事情需要更多的協同和感悟，我們在日常的工作中注意把相關信息及時發送到相關人員手上。

　　不折不扣的日志管理

　　除了“信息分享”的文化外，中聯不僅在制度上建立“網上中聯”(SPS)的共享辦公系統，更近乎瑣碎地予以嚴格執行，“你可以在日志中標明‘休息’，但不能不寫日志”。與有些公司只在辦公系統上面發些通知和指令不同，中聯的SPS包括了技術資料、市場資料、制度規范、工作計劃、職業素質、工作日志、崗位職責、批評建議，甚至是員工的個人博客等。

　　職業“紅黑榜”

　　在中聯的SPS系統中，有一個叫“職業素質黑榜”的東西，但如果你認為它是用來記錄員工的錯誤，那就大錯特錯了，它對于員工更多的是進行善意的批評和提醒。

　　比如，其系統顯示，2006年3月，7個人違反了29次規定。其中包括，“沒有在工作總結會上向研發中心提問”、“未能及時趕回主持周會,也沒有事先及時預見并提出更換主持人”、“郵件收件人不明確”、“修改外網用戶名稱顯示規則時考慮不周，給市場人員帶來不便”等。

　　民主化的推動力

　　民主管理的最大推動力是什么？老板！

　　這一回答似乎與民主管理背道而馳。但老板作為公司權力的法定享有者，如果他不愿意與員工分享權力，或者他沒這方面的平等價值觀，那么所有的管理創新都無從談起。所以，無論是在東方還是西方，老板的資本意志和個人價值取向依然是民主化管理的最大原動力。

　　自我管理的引導

　　“對于知識型員工來說，他們所有的智慧都隱藏在大腦的深處，除了他自己愿意，你是無法強迫他們貢獻自己才智的。”這幾乎是所有知識型企業實施民主管理的最大內在需求。

　　作為一家主營醫療軟件的信息企業，中聯有著200多位員工，而在總成本中，人工成本占到了60%多。如果說中聯最大的財富，無疑就是這200多位員工。

　　那么，該如何發揮這些員工更大的主動性，創造更多的財富呢？中聯“心有靈犀”地實踐了巴西Semco公司的管理模式：工作愉快的員工將帶來更高的生產力，參與重要決策的員工自然而然地會比只被動接受別人命令的人更有干勁，能夠做出更好的決定。

　　尊重個人的示范

　　實行民主管理，最重要的是要調動員工參與的積極性，但他們真的會暢所欲言嗎？這需要企業首先破除員工心里的芥蒂，建立一種平等的文化。

　　在中聯，我們可以清晰地看到“尊重個人”與“創造價值”、“服務客戶”并列為三大主題，而且還細致地規定“所有人直接稱呼名字”，“不提倡坐在辦公室通過電話召喚下級的做法”——美國戈爾公司和AES公司的實踐表明，創始者個人價值觀的示范和主導是民主化管理得以進行的主動力。

　　戈爾公司的創始者Wilbert的目標是建立沒有權威和等級的組織。在這里人們都以“合作者”相待，沒有老板，沒有上下級概念，沒有多余的頭銜。AES公司的創始者桑特是摩門教徒，巴基是基督教徒，并且都是環保主義者。他們對于集中化的官僚體系都懷有難以容忍的質疑，認為如果一個人從工作開始，就不能像主人一樣工作，而是像機器上的一個齒輪，那么跟坐牢有什么區別？

　　效果第一的持續推動

　　在中聯，并不是為了民主而民主，他們毫不掩飾地強調“在公司范圍內，任何一個人任何時候做一件事情最后的主要檢驗標準是其效果”。

　　事實上，目前實施“部門經理輪換制”的只有兩個部門：技術中心和運營中心，因為這兩個部門以對內服務為主，工作流程和內容比較穩定，容易進行規范化操作。而且這兩個部門也有所差異。運營中心是在部分人員中輪換，技術中心卻徹底輪換了一遍。但后者的效果并不好，所以現任技術中心的值班經理羅虹已經連任了幾屆了，但是不是就已經固定了呢？并不，因為挑戰者已經站出來了，聲明過幾個月要重新參選。

　　正是考慮到了實際效果，中聯的民主化管理才不會落入“頭腦發熱”似的空想狀態，也更具有了可持續推動的力量。