華為是中國新生經濟的名片，華為是第一個真正依靠自身力量，在市場的大潮中拼殺出來的世界級高科技企業。他不同于央企，央企是大資本大運作，依靠的是國家力量。他也不同于一般民企，民企通常小打小鬧起家，賣的是力氣，賺的是血汗錢。他甚至也不同于同一時期成長起來的一批品牌企業，如海爾、聯想、TCL，華為是真正在互聯網時代，靠經營知本起家，與在強手如林的國際舞臺大顯身手的企業。

　　他是唯一一家讓西方高科技企業如思科、朗訊等驚呼狼來了的中國企業。華為自創業至今，短短二十多年，產值由幾十萬元達到近1800億元人民幣。他是唯一一家在主流市場（歐美）以真正的高科技產品，與主流競爭對手（世界500強）競爭，并取得勝利的企業。在最近的品牌價值排名中，華為在世界通訊行業品牌中，力克西門子、諾基亞等強手，排名第二。

　　華為，是當之無愧的中國新生經濟的代表。

　　我親身經歷了華為自8億元產值發展到300億產值的過程，深深體會了華為的競爭力。自進入培訓界從事商務談判訓練以來，經常面對來自中小企業的學員，對華為有種種好奇，想學習華為。在此，針對中小企業應該學習華為什么，筆者根據自己的經驗，試作一些不成熟的闡述。

　　一、要學習華為的眼光

　　孫子兵法說“多算勝，少算不勝”，生意的成功，首先是賬要算贏。華為大膽進入通訊行業，敢于在高手如云的沙場叫陣。其實歸根結底在于二十多年前的一個簡單的算式。

　　總裁任正非曾說過，我們的工程師，比人家聰明，比人家勤勞，可是只要人家十分之一的待遇。也就是說，我們的研發成本是人家十分之一，有效的研發勞動投入卻是人家的三倍。

　　讓利客戶，我們有空間，追趕對手，我們有時間，亂拳打師傅，我們夠人手。

　　因此在華為創業的好多年里，華為都是以二流的產品、一流的服務、三流的價格沖擊市場。產品不成熟，服務補！質量有暇疵，價差補！

　　相比之下，國際強手們對客戶的需求是淡漠的：

　　客戶交貨要求急，他不緊不慢的走三個月流程；華為說，我三天交貨。

　　客戶宕機了，十萬火急，國際強手說，你等著啊，技術員坐火車來了（技術員的資質是中專生）；華為說：我的工程師坐飛機來，碩士畢業，而且很敬業――――問題不解決，吃住都在客戶機房里了，絕對有誠意！

　　如此一來，客戶如何不愛他？

　　直到如今，華為賴以生存的根本，仍然是研發的低成本！高科技產品，成本的大頭就是研發，研發有競爭力，這個賬就算得過來了。

　　中小企業，首先要學習華為的戰略眼光，不要在不正確的地點與時間打不正確的戰。我們打的戰，應該是有勝算之戰，是有把握之戰，是有準備之戰。

　　二、要學習華為的大氣

　　筆者97年進入華為，當時華為開始行業中后來稱之為“壟斷”人才的行動。為了吸引人才，提供比行業最高水準還高20%的薪酬。外資企業的職業經理，高薪吸引過來，從基層干起，學習華為文化，認同華為理念。筆者就是在外企任部門經理，被華為高薪挖過來，作為一名管理工程師從底層干起，為華為管理優化添磚加瓦。

　　當年學通訊和計算機的應屆畢業生，本科3000元每月、碩士4000元每月、博士5000元每月，生源幾乎被華為一網打盡。業界驚呼，華為開始了人才壟斷。

　　有一年某副總理來企業考察，問任正非總裁這幾年主要的業績，任總說，我最主要的工作是大筆浪費錢，最主要成就是培養了人。不浪費，就沒有華為的今天。沒有資源的堆積，就支撐不了華為的快速發展。

　　前面說，我們要學華為的眼光，學華為的算賬，大賬算清楚后，小賬我們要學會不算。

　　華為的大氣還體現在重金聘外腦上，自察覺到管理要提升之日起，華為不惜巨資請最先進的咨詢公司。－－－－自己還咽著“糠”呢，敢把幾年的積蓄傾囊拿出來供養老師。筆者近幾年從事培訓工作，遇到過很多客戶，相比之下，仍感動于華為對老師的厚待。

　　華為這樣做的時候，還租著別人的樓辦公，生活并不寬裕。中小企業，要學習華為，該大氣的時候一定要大氣。

　　三、學習華為的運勢

　　孫子兵法說“勢者因利而制權也”，任何一個企業要發展，一定是因為營造了一個向前的勢能。

　　車在坡頂，自然能滾滾向前，時勢使然。

　　如何把一個企業發展的勢蓄起來，就是一門學問。中小企業要學習華為的運勢，當年華為名不見經傳的時候，第一個喊出產業報國的口號，高舉民族通訊產業大旗，向國際巨頭宣戰。

　　這是在客戶腦海中蓄華為品牌之勢。

　　當華為賺下第一桶金，他沒有急于享受財富，而是大手筆包下每一次通訊行業展會中最好的位置、最大的面積的展位，做最豪華、最創新的展示。這也是在改變客戶認知，蓄品牌之勢。

　　印象最深的品牌造勢行動有兩次：一次是在香港通信展上，華為包了最豪華的游輪，為客戶舉辦酒會并帶客戶夜游香江；第二次是北京通信展，恰逢華為GSM產品在內蒙赤峰開通試驗局，華為租用軍隊直升飛機接客戶從北京去內蒙試驗局參觀。

　　企業的發展離不開勢，中小企業只有學會運勢，才能有效的克服前進的障礙。

　　四、學習華為的狼性

　　狼的特長是在殘酷的生存競爭中突圍而出。優秀的中小企業，有了突穎而出，就一定會遇到競爭對手的圍追堵截，此時如果企業沒狼性，就容易中道而夭

　　狼性，首先是對競爭與生存的理性。直面矛盾，沉著應對。

　　狼性，其次是勝則舉杯相慶敗則拼死相救的團隊精神。

　　狼性，最后是前赴后繼不屈不饒的韌勁。

　　中小企業如果沒有狼性，就無法突破成長的瓶頸。只有夠狼性，才能獲得強大對手的尊重，就象華為贏得思科的尊重一樣。

　　五、學習華為的與時俱進

　　華為是一個學習精神很強的企業，在中國本土市場以狼性精神殺得滿盤狼籍，殺得外來者聞風喪膽。

　　來到歐州，華為學會了歐州人的禮節。穿上西裝，打上領帶，在最大的客戶BT面前200米，耐心的蹲了下來。（筆者注：華為歐州總部，設于英國電信總部-BT對面200米）

　　為在主流市場與主流對手競爭，華為一改過去的戰法，開展了新一輪的大營銷（Mega-Marketing）。

　　大營銷，是從公眾認知入手，以公關為重要手段，爭取國家權力機關的許可，先獲得意識形態的認同，再實現銷售項目。

　　在國內的銷售策略是服務、價格、產品，在國外，銷售策略成了產品、服務、價格，價格的重要性退居第三。華為定出海外投標策略，要求在價格上華為要排第三，在產品（方案）上華為要排第一。

　　易經云“與時消息，與時偕行，與時俱進”識時務者為俊杰，做懂得把握時局的人，才能做全球稱雄的企業家，這是中小企業應向華為學習的。

　　六、學習華為的德治

　　華為是一個高速發展的企業，可是華為并沒有因為高速發展就遷就人才。華為發展這么多年，沒有出現過重大的高層內訌，這得益于華為的德治。

　　華為有一句用人的話：高層以德舉，中層以才舉。換句話說，提撥高層，選有德之人，提撥中層選有才之人。

　　這樣的機制下，華為的高層，少見手眼通天的能人，多的是謙謙君子。就是后來帶隊出來創業的李一男，也是善良書生一個。君子之爭，不會頸血搶地，也不會不可收拾。－－－－所以華為最終成功收編李一男的港灣公司，李一男的“判逃”也以歸順收局，這樣的結局不可不說歸根于華為在用人和管理上的德治。

　　行德治者，長治久安。放于利而行者，多怨。

　　中小企業，較容易滑入任人唯親，拉幫結派的人事怪圈?？梢詫W學華為的用賢人掌權，用能人任事的用人之術。

　　華為是優秀的，中小企業學習華為的優點，成就為未來的世界500強。中華民族要立于世界民族之林，必需要有更多的象華為一樣優秀的中國企業成長起來，期待我們的中小企業快速成長！