可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業(yè)都想可持續(xù)發(fā)展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續(xù)發(fā)展，而且可能使企業(yè)衰敗。我認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展必須要有“三個創(chuàng)新”，第一是創(chuàng)新觀念，第二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，第三是創(chuàng)新模式。
創(chuàng)新觀念：從“成功的觀念”到“時代的觀念”
企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。
創(chuàng)新觀念意味著應(yīng)該樹立一個能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創(chuàng)新為“時代的觀念”。在海爾內(nèi)部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，就是說企業(yè)往往以過去成功的思維模式、成功的經(jīng)驗做決策。但時代變了環(huán)境變了，決策很可能不符合現(xiàn)在時代的要求，本質(zhì)就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認(rèn)為，企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。
管理大師彼得·德魯克曾說，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認(rèn)為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個能力就是適應(yīng)用戶需求的能力，適應(yīng)時代發(fā)展的能力。我認(rèn)為，所有企業(yè)的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節(jié)拍，就可能有成功的希望。
但我們是人而不是神，不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，總會有踏空的時候。一旦踏空，不能說萬劫不復(fù)，但肯定就是失敗了。比如說手機，原來全球的霸主是摩托羅拉，后來變成諾基亞，現(xiàn)在變成了蘋果。之所以能夠不斷地被取代，主要是時代的不同。摩托羅拉是模擬時代的霸主，他可以把模擬技術(shù)發(fā)揮到極致；后來數(shù)字技術(shù)發(fā)展起來，就是諾基亞的霸主；到了互聯(lián)網(wǎng)時代就是蘋果的霸主。這有點像奧地利經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，如果我在這個技術(shù)上領(lǐng)先了，能不能有一個新的、對我自己產(chǎn)生顛覆性的新技術(shù)呢？可能這個企業(yè)很難去顛覆自己，如果不能顛覆自己就會被別人顛覆，被別人取代。所以今天手機的老大就是蘋果。
美國暢銷書《體驗經(jīng)濟》把蘋果稱為體驗經(jīng)濟的先驅(qū)。所謂體驗經(jīng)濟就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。現(xiàn)在的企業(yè)是不是應(yīng)該抓住體驗經(jīng)濟這個契機？
創(chuàng)新業(yè)態(tài)：從“規(guī)模型企業(yè)”到“平臺型企業(yè)”
如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標(biāo)而已。
如果是“時代的企業(yè)”，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代我們究竟應(yīng)該怎么做？第一點是創(chuàng)新觀念，第二點就是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，企業(yè)應(yīng)該是一個新的業(yè)態(tài)。
剛才提到的“體驗經(jīng)濟”，其實就是第三次工業(yè)革命背景下的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代。過去的規(guī)模經(jīng)濟一定要靠大規(guī)模取勝，規(guī)模越大，進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟一定是平臺型企業(yè)。有人說平臺型企業(yè)會取代大型企業(yè)，我覺得這個趨勢的可能性很大。
平臺型企業(yè)很重要的一點就是利用了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)就是放大效應(yīng)，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。
研發(fā)應(yīng)該是一個開放的平臺。過去企業(yè)往往把研發(fā)作為一個很保密的部門，但如果把研發(fā)變成一個開放的平臺，完全就起到放大效應(yīng)。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，我們一同探討這個問題：寶潔為什么產(chǎn)品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發(fā)的開放平臺。寶潔內(nèi)部有9000名研發(fā)人員，這9000名研發(fā)人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬研發(fā)人員，研發(fā)人員從數(shù)量上放大了200倍，這是非常關(guān)鍵的一個因素。
美國人寫的一本書《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》里有一句話非常好，“世界就是你的研發(fā)部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標(biāo)而已。所以在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。
營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業(yè)的老大是沃爾瑪，但現(xiàn)在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經(jīng)濟》的書中有提到，這本書是《體驗經(jīng)濟》的姊妹書。《濕經(jīng)濟》說，現(xiàn)在時代進入到一個虛擬狀態(tài)，原來賣的是實物，現(xiàn)在賣的是非實物；原來的實物叫做原子，現(xiàn)在的非實物叫做比特。意思就是說，沃爾瑪需要貨架放書放商品，但亞馬遜沒有貨架，因為他賣的不是書，賣的是信息，電子書、歌曲下載就可以。這就是“長尾理論”所說的，沒有成本，完全不需要那么大的環(huán)境，那么大的地方，也沒有什么倉儲，這完全是利用互聯(lián)網(wǎng)開放平臺實現(xiàn)的放大效應(yīng)。
里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》里說，第三次工業(yè)革命的特點就是分散型加合作型。現(xiàn)在一個普通人也可以創(chuàng)業(yè)開個網(wǎng)店，這在過去是不可思議的，因為哪怕開一個小店也要資金、店面。現(xiàn)在開個網(wǎng)店就在家里，不要任何東西，因為是分散的，但又可以通過合作實現(xiàn)——付款可以通過銀行，物流可以通過快遞，倉儲也有倉庫，都可以不用自己去做。所以我覺得對企業(yè)來講，應(yīng)該是創(chuàng)新這種業(yè)態(tài)，把企業(yè)從過去追求做大做強，變成追求利用互聯(lián)網(wǎng)的機遇成為一個平臺型的企業(yè)。
創(chuàng)新模式：從“傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式”到“互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式”
現(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。
成為“時代的企業(yè)”、平臺型企業(yè)很重要，但能不能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，重要的就是創(chuàng)新模式。美國諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯是一個“制度決定論”的學(xué)者，他有一個很重要的觀點：所有的經(jīng)濟增長都依賴于制度創(chuàng)新。所以對企業(yè)來講，所有的經(jīng)濟增長則都依賴于模式創(chuàng)新。
怎樣從傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式？傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式有很多，但指導(dǎo)思想就是一個——分工理論。200年前亞當(dāng)斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個企業(yè)的管理理論，也就是現(xiàn)在的流水線。到了泰勒的科學(xué)管理，每一個動作分解用多少時間，時間、動作研究已經(jīng)做到了極致。
組織也是根據(jù)分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅(qū)的馬克思·韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現(xiàn)在所有的企業(yè)包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面。
現(xiàn)在我們把傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式改變成互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，進行滿足用戶需求的個性化生產(chǎn)的革命，從大規(guī)模生產(chǎn)變成大規(guī)模定制。現(xiàn)在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標(biāo)的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。因此管理模式必須變。
海爾現(xiàn)在做的管理模式創(chuàng)新叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結(jié)合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)自身的價值。同時，我們改變了組織結(jié)構(gòu)，第一步，從原來的“正三角”的組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，變成員工聽用戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。這個改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結(jié)構(gòu)變成了節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織，不再有領(lǐng)導(dǎo)了，所有的管理人員都是支持用戶創(chuàng)造價值的一個節(jié)點。用戶的個性化需求也是一張網(wǎng)，我們的網(wǎng)狀組織和用戶個性化的網(wǎng)可以融合在一起。
這個改變現(xiàn)在正在推進，有兩個難點：
第一個難點，沒有上下級關(guān)系，上下級關(guān)系變成了契約關(guān)系。原來我是你的上級，但現(xiàn)在不是了，我要給你提供資源。比如過去研發(fā)人員研發(fā)出產(chǎn)品，符合要求了交給銷售人員銷售便完成任務(wù)了。現(xiàn)在變成契約關(guān)系后，在設(shè)計環(huán)節(jié)銷售人員就可以參與進來，如果銷售人員認(rèn)同了產(chǎn)品設(shè)計，就要保證銷售100萬臺，如果將來銷售不了100萬臺，銷售就要負完全責(zé)任，你可以按照契約來索賠。同樣反過來，研發(fā)人員在研發(fā)的時候也要提前先到市場上去了解用戶需求，否則設(shè)計的產(chǎn)品不符合用戶的需求銷售人員也可以不要。
舉個例子，我們有一個三門冰箱經(jīng)營體，從三門的研發(fā)人員到銷售人員組成了一個團隊，滿足市場上消費者對三門冰箱的需求。組織里再沒有上下級的區(qū)別了，把原來的上下級關(guān)系變成契約關(guān)系，他們之間原來可能是你聽我的，現(xiàn)在變成了大家都聽用戶的，但你要給我提供什么資源你必須提供，我給你提供什么資源也必須提供。
第二個難點，從原來的職務(wù)酬變成人單酬。政府部門分得非常清楚，哪個級拿多少錢，有多少待遇。大型企業(yè)也有很多級別，基本上是職務(wù)酬，雖然說有固定部分，浮動部分，但是差不多。現(xiàn)在我們把它打破了，所有人的工資都是從零開始，不管你原來什么級別，現(xiàn)在你就是網(wǎng)絡(luò)上的一個節(jié)點，工資就是根據(jù)你為用戶創(chuàng)造的價值來拿的。像管理大師德魯克所說的，傳統(tǒng)意義上的管理者是擁有下屬的人，我的貢獻就在于把他變成擁有成果的人，如果你不擁有成果，就不是一個管理者。所以現(xiàn)在每個人都和自己的成果聯(lián)系在一起。
這樣做的目的是使整個組織變成一個自組織，形成人單正向循環(huán)的自推動，由更好的人完成更高的單，由更高的單再招聘更好的人，這樣就變成一個正反饋循環(huán)。
但現(xiàn)在遇到最大的問題就是來自原來的中高層，特別是中層管理者，他們接受起來比較困難。比如說市場銷售，本來這個人原來管全國的，他下面就有管各個省的，再下面有管各個市的，就這么一級一級的下來。現(xiàn)在一下子都推倒了，市場銷售只到每個縣。一個縣一般是不超過7個人的團隊，他們有的時候不要這么多人，他們有的最多可以減少到4個人，因為過去是按照他的職務(wù)來拿薪，現(xiàn)在是按照他的成果來拿薪，人越少，獲得成果越大，當(dāng)然每個人分享得到的就越多。
現(xiàn)在國外一些商學(xué)院都非常關(guān)注海爾的創(chuàng)新，包括美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等。沃頓商學(xué)院跟蹤研究海爾差不多有十年，一個教授十年前聽我講了這個之后，他說張先生你如果能做到，海爾會成為全世界最好的企業(yè)之一，但我認(rèn)為你做不到，因為這等于把整個企業(yè)給顛覆了，可能要發(fā)生很大的問題。但是今天，他感到我們一步步在靠近這個目標(biāo)。還有很多的管理學(xué)者也很關(guān)注，我自己現(xiàn)在也在全力以赴。
我的出國訪問經(jīng)歷了三個不同的階段。80年代出國主要是買先進的設(shè)備原材料；到90年代以后就到國外去建立貿(mào)易公司工廠；到現(xiàn)在這個階段，主要是到全世界各地拜訪那些做得好的企業(yè)、商學(xué)院、管理學(xué)者，包括GE的韋爾奇，IBM的前總裁郭士納，被稱為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特等，他們基本對海爾非常認(rèn)同。不是說我們做得多么好，而是肯定現(xiàn)在海爾的方向是符合互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。我們實踐的人單合一雙贏模式還沒有把它完全做好，還在探索過程中，但我認(rèn)為這個方向是對的。
海爾之所以在20多年時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，現(xiàn)在也取得一些初步的成果，從2007年到2011年這五年的時間，利潤復(fù)合增長率是38%，國內(nèi)行業(yè)平均是20%，差不多是行業(yè)的兩倍，這說明海爾商業(yè)模式的推進具有一定的作用。同時，從今年上半年銷售收入、利潤等數(shù)據(jù)看，海爾的增速都比同行業(yè)增速高一倍。另外海爾還有很重要的兩個指標(biāo)非常好——應(yīng)收賬款和庫存。我認(rèn)為現(xiàn)金流比利潤更重要，應(yīng)收和庫存是有沒有現(xiàn)金流的重要標(biāo)志。如果說利潤像血液，現(xiàn)金流就像空氣。海爾現(xiàn)在的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是負10天，整個行業(yè)平均是32天，差了幾倍。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)差得更多，海爾是5天，行業(yè)是64天。出現(xiàn)這種情況很重要的原因在于，很多企業(yè)賣不出產(chǎn)品，就把產(chǎn)品壓給銷售渠道，賣完再給銷售商錢，賣不掉就降價。海爾一定是現(xiàn)款現(xiàn)貨，一定是零庫存零應(yīng)收。
關(guān)于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，我看到最好的指標(biāo)是戴爾，最好的時候是負的37天，當(dāng)然現(xiàn)在戴爾也做不到了。我們一天的營運資金大約是5億，負10天到正30天差了40天，也就是相差200億，這是非常大的數(shù)字，對企業(yè)的經(jīng)營也起到非常重要的作用。
英國作家狄更斯在《雙城記》里有一句話，“這是最好的時代，這是最壞的時代”，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是這樣一個時代，如果我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最好的時代；如果我們不能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時代。
