最近在媒介中常有三星電子公司的新聞，在2012年第一季度，三星電子公司成為全球手機業的領頭羊，它的智能手機Galaxy在全球的銷量，在8月也超過了蘋果公司的iPhone4，這使得無線業內人士都覺得很震撼。2012年8月，圣何塞法庭裁定三星侵犯了蘋果的六項專利，三星要賠償蘋果公司10.5億美元。

　　我在這里不想介入誰是誰非的爭論，只是想分析三星電子是否是一個創新公司，它有哪些方面值得中國企業效法。

　　在1990年代早期，三星電子公司還是一個普通的韓國電子公司，用國外的技術生產廉價和低質量的產品，但20年間，它演變為全球一流的國際電子公司。最使我不解的是，索尼在1980-2000年代，常有很出眾的電子產品，但三星一直都沒有，但2009年美國《商業周刊》將三星排名19，居然高過索尼的排名25。而且雖然三星電子公司沒有特別出眾的產品或超常獨有的科技，但從2006年起，它的電視、顯示器、LCD、內存芯片都一直排在全球第一位；它的半導體制造及手機排名全球第二。一個看上去哪樣都不夠最強的公司，卻在實際表現上樣樣都很強。這一切又似乎與傳統的競爭理論不吻合。

　　我的直覺是三星的優勢既然不是在它的個別產品，那必然在它的產業組合。2009年，湊巧一位從三星派來的博士生，通過我另一位韓國博士生的介紹，選我做他的博士導師。我們的共同研究的第一步是詳細了解三星電子公司的發展歷史，再通過與內部經理人、財務經理、工程師、研發部人員、市場部人員及其他員工作比較深入的溝通，總結出三星電子公司從開始至2005年間所建立的核心能力，然后從它的實際發展情況，找出它與其它電子公司在產業組合及商業模型上的差異之處，并議出一個針對電子行業的競爭優勢理論。現在電子行業變化很快，而且產品易被模仿，所以新產品取得的優勢不能持久，公司的競爭優勢必然源于公司的產業組合及商業模型，它能有效地支持源創新與流創新互動，從而推動公司持續發展。在三星電子公司的案例中看，它的確建立了一個獨特的產業組合及商業模型，使得它在電子行業內獲得了獨特優勢。

　　三星原本是以貿易起家，在1950年代初期進入制糖業及紡織業，從中獲得很多利潤。至1950年代后期及1960年代中期開始多元化發展，通過收購進入了保險、百貨零售及傳播等行業。1969年成立三星電子制造子公司時，三星并不擁有電子技術，它與日本三洋公司合作，以三洋的技術從事黑白電視生產。三星從糖及紡織生產所得的規模生產經驗，使它在黑白電視生產中取得成功，在韓國的電子行業開始有一席之地。當時韓國政府正大力支持國內電子及電器行業發展，三星電子制造公司也趁機進入洗衣機、冷柜、空調、微波爐等家用電器生產領域，一直到1970年代末期，它的主要市場仍只是韓國本土市場。1974年，三星收購韓國半導體公司而進入了半導體生產行業，這間合并后的公司取名為三星半導體公司。

　　從1980年代早期開始，三星半導體公司組合它母公司的貿易經驗，開始把產品賣到國外市場，但它的半導體、電子元件及電器產品在海外市場的優勢只是低價。當時半導體的主要產品是電腦主機及微電腦的內存芯片，這產品沒有什么差異化，所以低成本是唯一優勢。在這一市場，先是英特爾[微博](Intel)在1970年代是領頭羊，但在1983年被日本取代，英特爾退出這塊市場而全力進入芯片市場。在之后幾年，通過大量投資及低工資的優勢，三星半導體公司慢慢取代了日本在內存芯片的市場領導地位。三星半導體公司在1980年收購韓國電信設備公司而進入電信設備行業，這間合并公司取名三星半導體與電信設備公司，到1988年改名為現在的三星電子公司。從1969年到1980年代后期，三星電子公司演變為國際數碼產品生產商，但它的終端消費品都采用日本或美國技術，以低價為主。

　　隨著個人電腦在1980年代的源創新發展，內存芯片的市場需求也跟著呈現指數上升，這也給三星電子帶來很多利潤，在1990年代早期，LCD開始被筆記本電腦采用，三星也趁機在1993年把大部分的利潤投資在液晶顯示(LCD)技術。而正因生產LCD的流程與生產半導體的流程有些相似，半導體生產的經驗使三星很快能把握規模化生產高質量LCD產品的能力。在1990年代，個人電腦的顯示器也采用LCD，到1997年LCD的顯示器己超過CRT的顯示器，三星把從LCD得來的利潤再快速投進LCD的流創新，很快使它成為領先的LCD制造商。從1993年開始，三星開始研究終端消費者的需求，以設計符合消費者需求的高質量產品，以此來建立自主品牌。因它的半導體及LCD產品都是個人電腦的主要元件，當個人電腦普及大眾，三星也從這兩個產品中獲取大利，這也給三星資金投入半導體及LCD的流創新—提高質量及降低成本—提供了條件，同時三星也開始開發多種以數碼為根基的電子產品，而半導體及LCD都是這些產品的重要組件。

　　但三星電子公司不是一個縱向結構公司，它的半導體產品不只供給自己的電子產品，而且也賣給自己電子產品的競爭對手；它的半導體產能也提供生產外包服務；它的LCD也不只供應自己的TV；個人電腦、智能手機及其它電子產品也賣給其它TV、個人電腦、智能手機及電子產品公司，這一來它起了組合下游資源的作用，來做成半導體及LCD生產的規模經濟。今年蘋果計劃向三星電子公司購買110億美元電子組件，也就是說其它TV、個人電腦、智能手機及電子產品公司的快速發展，不只能快速增加三星電子公司的收入，而且加強它組件生產的規模經濟。三星的電子產品也不只用自己生產的組件，需要時它也向生產組件的競爭對手購買，組合上游資源來開發多類的電子產品，做成了多樣經濟。而且以數碼為根基的電子產品通常都有通用配件，擁有越多配件，便能越快通過不同組合發展各種功能的產品，這也使三星建立了很強的有創意的模仿能力。當市場上出現一個很受歡迎的產品時，它可以很快地推出相似但有新價值的產品，Galaxy便是最好的例子。通過組合上下游資源，三星電子公司以“領導數碼革命”的新理念價值來推動源創新，促使三星電子公司成為一個兩面市場平臺，一面是電視、電腦、通訊及消費電子產品，而另一面是半導體及LCD組件產品。加上三星電子公司也參與這兩面市場，不斷以流創新來支持它的源創新平臺，這也加強了這兩面的正向網絡效應，使三星電子公司能夠落實“領導數碼革命”的新理念。

　　在我的定義，三星電子公司是一創新企業。雖然從表面來看，它沒有像蘋果那樣擁有iPod、iPhone等革命性的新產品，但它的產業組合及商業模型使它不只直接享受到蘋果式的成功，而且能把蘋果的成功引為自身的創新推動力。這與中國太極學說相似，也比較容易被中國企業理解及仿效。但仿效的重點不是抄襲三星電子公司的產業組合及商業模型，而是以自身的核心能力為支點，考慮如何找尋及把握機會，進入適當產業，而通過產業組合及商業模型，建立一個兩面市場商業模型來推動一源創新的新理念。