最近關(guān)于迅雷的傳聞比較多，一會(huì)兒賣給百度，一會(huì)兒賣給360。我覺得這種傳聞更像娛樂，他們兩家干仗之后媒體沒啥可圍觀的了，順帶就把我們牽扯進(jìn)來(lái)了。
其實(shí)收購(gòu)或合并目前是不太可能發(fā)生的。
首先，我和程浩(注：迅雷聯(lián)合創(chuàng)始人)本身都是非常重要的投資人，對(duì)公司有絕對(duì)的控制力，只要我們不想賣，誰(shuí)也沒有辦法。
其次，以公司今天的價(jià)值，如果想溢價(jià)收購(gòu)迅雷，現(xiàn)金操作需要20億美元~30億美元，業(yè)內(nèi)能買得起的沒幾家。
再次，只有在走下坡路時(shí)，公司才有可能考慮找人接盤，但是現(xiàn)實(shí)不是這個(gè)情況。現(xiàn)在迅雷的收入還在以翻倍的增速增漲，盈利還在漲，為什么要賣?
還原IPO經(jīng)歷
2010年底，迅雷開始考慮啟動(dòng)IPO。2011年2月，迅雷在預(yù)路演獲得了15億美元~20億美元的估值。懷著對(duì)資本市場(chǎng)的信心，迅雷踏上了納斯達(dá)克IPO的道路。
2011年3月底，奇虎的成功上市，給迅雷帶來(lái)了更大的信心。但是，隨后發(fā)生的一系列資本市場(chǎng)負(fù)面事件讓迅雷始料未及。
東南融通爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞、支付寶VIE事件引發(fā)誠(chéng)信危機(jī)、年度最大IPO大幅縮水60%，投資人蒙受巨大損失，資本市場(chǎng)開始進(jìn)入冬天!當(dāng)時(shí)我們?cè)谙愀郾锪舜蟾庞?周，就想看看這個(gè)市場(chǎng)能不能做，考慮到準(zhǔn)備了這么長(zhǎng)時(shí)間，得硬著頭皮上，但是到了美國(guó)之后情況比我們想象的差很多。
其實(shí)之前我們已經(jīng)調(diào)整了心態(tài)，估值從15億~20億調(diào)到10~15億，我們能接受的是12億，就是在原先估值基礎(chǔ)上可以下調(diào)25%，但還是不行，不得不又調(diào)整，最后被鎖定在7億。這是對(duì)之前心理底線的“腰斬”，我們根本無(wú)法接受，就取消了IPO。
我認(rèn)為在華爾街，10億美元是一個(gè)分水嶺，IPO過不了10億就是一個(gè)小公司。那時(shí)整個(gè)市場(chǎng)在下滑，再跌到5個(gè)億，迅雷就真的變成小公司了，再往10億爬就會(huì)很難。
過去4年，迅雷每年的收入都在翻番，今年預(yù)計(jì)會(huì)比去年還會(huì)有80%到100%的增長(zhǎng)，這個(gè)不會(huì)有太多的意外，關(guān)鍵就是執(zhí)行。
但非常不確定的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)有意外。我們需要搭上這趟船。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所具有的變現(xiàn)體量，可能會(huì)比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大一倍甚至幾倍，這正是迅雷要發(fā)力的原因。
置之死地而后生
迅雷誕生正好10年。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)分幾個(gè)階段：從2000年到2006年算是第一階段，基本以門戶、搜索為主;2006年之后Web2.0、網(wǎng)游興起，稱為第二階段。而過去兩年我們看到的景象是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起。與前兩次變化不同，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的基因與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的差別很大，就像傳統(tǒng)媒體看待新媒體，既熟悉又陌生。互聯(lián)網(wǎng)興起的時(shí)候其實(shí)是對(duì)傳統(tǒng)媒體的一次沖擊，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)的時(shí)候?qū)鹘y(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)又是一次沖擊。
大家現(xiàn)在都在把關(guān)注點(diǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移，迅雷也不例外。在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)這塊，局面其實(shí)已經(jīng)敲定下來(lái)了。而且現(xiàn)在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的增幅也比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)慢，所以在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域我個(gè)人覺得已經(jīng)沒有太多的空間和意義。
迅雷這10年也經(jīng)歷了幾個(gè)階段：2003年~2008年圈地;2009年~2011年轉(zhuǎn)攻會(huì)員，包括視頻、下載和游戲;2012年則全面布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，完全有機(jī)會(huì)再造一個(gè)迅雷。我們正在做嘗試，能否成功今天還不知道。但是，現(xiàn)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域除了騰訊等極少數(shù)幾家公司可以多線作戰(zhàn)外，大部分公司是不能夠兩條線作戰(zhàn)的。而我們正在全力以赴。
從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的問題在于：精力上受牽制、模式上受牽制，所做的新東西不能打破原來(lái)的模式。我一直把PC互聯(lián)網(wǎng)看做一個(gè)高地。我們站在高地上，有用戶基礎(chǔ)，可以把它拉到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。我雖然能夠俯沖過來(lái)，但是這本身也攜帶了PC互聯(lián)網(wǎng)的包袱。
這里要提到小米快速崛起的案例：深圳某家手機(jī)廠商做的事情，是小米很容易能做到的，但是反過來(lái)看，小米所做的事情是不是深圳廠商很容易做到的?不是。小米是三維的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)廠商是二維的競(jìng)爭(zhēng)。中興、華為一年銷量上億臺(tái)，小米跟他們比當(dāng)然是小巫見大巫，在他們的領(lǐng)域里面，大家都是二維的。但是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，小米今年銷量700萬(wàn)臺(tái)， 每臺(tái)2000塊錢，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難想象的一種收入。小米是非常典型的中國(guó)蘋果模式，當(dāng)然蘋果有它更強(qiáng)悍的地方。
由此可見，今天的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)不在一個(gè)純傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)層面了，那么迅雷怎么辦?迅雷在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上，有節(jié)奏地按照以前的思路圈地，圈地到了73%你說(shuō)還能圈什么呢?之后就是商業(yè)化，這時(shí)又有了新的危機(jī)感，這是由行業(yè)的變革所引起的。我們要到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)再次圈地找商機(jī)，然而幸運(yùn)的是，因?yàn)镻C互聯(lián)網(wǎng)有非常多的積累，如支付體系的積累、游戲的積累，這些都能讓手機(jī)在商業(yè)化的道路上大大縮減成本。
今天就要看誰(shuí)能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里面找到適合自己的基因。目前找到這種感覺的，2011年是新浪微博;2012年是騰訊的微信。其他人也有很多很成功的，但是我覺得都沒有到這樣的級(jí)別。
總之，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍移動(dòng)端，既有優(yōu)勢(shì)又有包袱。優(yōu)勢(shì)是各種資源，比如資本、用戶、口碑等等，但包袱也很大，這和DNA有關(guān)。大部分傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司面臨的現(xiàn)實(shí)是什么呢?是我們不能把PC互聯(lián)網(wǎng)的公司關(guān)了再去做另外的事。同時(shí)，簡(jiǎn)單地把PC端的產(chǎn)品復(fù)制到移動(dòng)端也是不靠譜的。
從PC到手機(jī)，最好的戰(zhàn)略是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)。新浪如果沒有以前博客的積累，也做不了微博的事情。騰訊也一樣，如果沒有直接把QQ的資源利用起來(lái)，它肯定不成功。只有小米不同，它不是金山變成小米的。雷軍的金山是過去式，但他是從小米開始的。小米從一開始就把自己打造成一個(gè)三維模式去進(jìn)入這種競(jìng)爭(zhēng)，沒有非常多的負(fù)擔(dān)。
當(dāng)然這種創(chuàng)新并不容易做到。迅雷要用PC互聯(lián)網(wǎng)的基因和資源，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上找到一個(gè)高度關(guān)聯(lián)、但絕對(duì)不是復(fù)制的新方向。
會(huì)員的革命意義
迅雷之所以不可能放棄傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，很大程度上源自我們的特殊性。這要從游戲業(yè)務(wù)說(shuō)起。
很多人覺得我們?cè)撟鲇螒颍覀儸F(xiàn)在也有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)做游戲，但是當(dāng)你把自己放在一個(gè)游戲開發(fā)商的角度，和把自己放在一個(gè)游戲運(yùn)營(yíng)商的角度去對(duì)照，結(jié)論完全不一樣。游戲公司當(dāng)年最成功的是盛大、網(wǎng)易這樣的公司，一開始是運(yùn)營(yíng)，到了后面如網(wǎng)易就自己去開發(fā)了。
但是之后我們看到了騰訊，它在游戲上做得比盛大還大，這給了我們一個(gè)啟發(fā)。為什么騰訊做游戲能做大，除了它自己的產(chǎn)品本身，還有一個(gè)重要原因——它有一個(gè)用戶的付費(fèi)平臺(tái)，這個(gè)會(huì)員平臺(tái)很重要。如果沒有會(huì)員平臺(tái)、沒有QQ關(guān)系，騰訊做游戲也許也能做得很好，但是不太可能超過盛大，那應(yīng)該是一家獨(dú)立公司做的事情。
所以在2008年我們有這樣一個(gè)判斷：游戲是可以做得很大的，但是前提是要有一個(gè)像騰訊一樣的、能夠影響用戶的平臺(tái)，并且這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)有一部分用戶是付費(fèi)用戶。
于是2009年，我們朝著兩條線開始走了：一條線的團(tuán)隊(duì)去做游戲，一條線的團(tuán)隊(duì)去做會(huì)員。我們從來(lái)沒想過做一個(gè)獨(dú)立的游戲公司，而是希望這兩條線有一天能產(chǎn)生交集。
騰訊其實(shí)從2000年就開始做會(huì)員，但直到2006年，會(huì)員才剛剛過100萬(wàn)。很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，騰訊會(huì)員都是這樣平滑地增長(zhǎng);但是2006年到2009年，騰訊付費(fèi)會(huì)員卻從120萬(wàn)猛增到1200萬(wàn)，從2009年到現(xiàn)在已經(jīng)超過2000萬(wàn)。
100萬(wàn)付費(fèi)用戶對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)是個(gè)拐點(diǎn)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是個(gè)神奇的數(shù)字。去年IPO的時(shí)候，我們剛剛達(dá)到130萬(wàn)的付費(fèi)用戶，這期間大概用了兩年時(shí)間。到今年年底，它已經(jīng)漲到了400萬(wàn)，并且增速還在漲。400萬(wàn)占到我們用戶的1%多一點(diǎn)，而騰訊付費(fèi)用戶占其總用戶的8%左右。如此，有了平臺(tái)，你做游戲就會(huì)事半功倍。現(xiàn)在付費(fèi)會(huì)員貢獻(xiàn)的收入已經(jīng)占到公司全部收入的將近一半。
會(huì)員平臺(tái)不是交易平臺(tái)，比如淘寶，它賣的不是自己的東西，而是上面的傭金和廣告。我覺得大家現(xiàn)在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上包月付費(fèi)用戶的理解還沒有延伸下去——你讓幾百萬(wàn)人向你付費(fèi)，這其中的體系是非常復(fù)雜的。
比如說(shuō)迅雷會(huì)員里面有30多項(xiàng)服務(wù)，用戶的生命周期管理、用戶的留存管理、用戶的召回管理，這些東西不是光有一個(gè)工具就可以做到的。如果沒有把用戶的生命周期管理體系植入進(jìn)去，做起來(lái)將非常難。
會(huì)員模式最大的優(yōu)勢(shì)就是現(xiàn)金流，其次，是議價(jià)能力增強(qiáng)。所以我認(rèn)為這是中國(guó)最好的模式，即面向消費(fèi)者的模式。像百度面向中小企業(yè)的競(jìng)價(jià)廣告，定價(jià)能力會(huì)很強(qiáng)，因?yàn)橛螒蛞?guī)則是由它來(lái)制定的。
