運營水平、員工隱性知識管理和企業文化，這樣一個“金三角”是如何發揮效用，從而牢牢黏住顧客的（見圖1）？

　　首先，運營水平低下意味著不精益、不標準。不精益則成本高企，侵蝕利潤；不標準則無從培養客戶感受的一致性，品牌忠誠度更無從談起。因此，若有雄心做一家可復制、擅擴張的服務性企業，而非僅僅止步于一間頗有口碑的單體小店，運營水平決定了企業能在“做大做強”的路上走多遠，決定了企業是小規模地“吸引”客戶，還是大規模地“黏住”客戶。

　　與此同時，服務業因人而異、生產與消費同步的屬性又決定了它無法窮盡所有可能性地實現“標準化”。同樣以餐廳為例，通過中央廚房，菜品口味也許已經可以做到高度一致了，但在服務現場，仍有各種突如其來的狀況需要即興發揮、即時處理，這些“彈性”的部分如何管理？這就需要日積月累的員工知識管理來讓組織的隱性知識得以傳遞。

　　最后，知識管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要員工自動自發、心甘情愿地嘗試、付出與分享，這些絕非一紙空文所能促成的，全賴于優秀的企業文化。總而言之，若一味強調運營高效，可能會流于呆板和官僚化；若過于側重企業文化，也許會產生執行力方面的問題。因此，金三角的每一個維度都依賴于并制約著另外兩個維度，三者合力才能決定客戶體驗的整體。

　　運營：萬變之妙，存乎標準服務行業，尤其是連鎖型服務業的“標準化”問題，常被認為是中國服務企業的運營癥結，一個常被引用的例子就是當年挑戰麥當勞的“紅高粱”中式快餐最終鎩羽，因為解決不了大規模標準化復制的問題。對擁有做大夢想的服務企業來說，標準化是運營成功的關鍵節點。

　　一位從事服務業投資的風投人士說，他在投資服務類企業的時候主要看兩個維度—員工人均營業收入和可復制程度。這兩大維度決定了該服務業公司能否做大做強。“咨詢公司、律師事務所的人均營業額很高，但可復制程度很低，對人的依賴程度過大，所以很少能看見哪個律所或咨詢公司可以做很大的。相比較而言，會計師事務所的可復制程度高，所以就出現了‘四大’。”他有一個投資項目叫“太極館”，是一家教人打太極拳的俱樂部，向會員收取年費。太極拳培訓過去很難做大，原因在于拳術難以被標準化地傳授。然而這家太極館摸索出一套標準化的太極拳打法，并找到了標準化的教練培訓方法，使得這個帶著某種玄學色彩、很難被不走樣地復制的中國傳統健身方法得以快速普及。3年時間，太極館已經招募了2000多位會員，普通會員年費7000元，VIP會員年費5萬元，郭廣昌、馬云等人都是它的VIP會員，郭廣昌還對太極館進行了投資。

　　再以中式快餐為例，“快”和“標準化”是其兩大攔路虎。真功夫的成功，恰恰在于解決了標準化問題，研制了“電腦程控蒸汽柜”，無需廚師，服務員只要將一盅盅來自中央廚房的半成品飯菜放入蒸汽柜中按步驟操作，就能拿出同一口味的飯菜，并實現“60秒鐘飯菜到你手”的承諾。

　　呷哺呷哺火鍋擁有近200家連鎖店，其臺灣老板賀光啟更絕，在開店之前就用了兩年時間“建系統”，他的思路是一不做二不休，后臺系統沒有做好絕不開張。“打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設好。”到1998年，菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產設備都準備好了，但還沒有一家店，甚至營業執照都還沒批下來。漸漸做大之后，賀光啟的苛刻繼續往上延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間采摘后負責洗凈、切皮切段、封裝，運到呷哺呷哺的中央廚房，時間保證在5個小時左右。

　　然而服務行業的標準化也因事而異，不可絕對。瑞爾齒科這樣的服務企業與酒店、餐館又不太一樣。酒店和餐館的客人訴求大致相同，例如都想要舒適干凈的房間、美味可口的飯菜，這種顧客需求的一致性確保了標準化比較容易。但醫療服務機構面對千差萬別的客戶，你甚至找不到兩顆一模一樣的蛀牙，因此需要摸索一套既有標準化，又能最大程度發揮人的主觀能動性的管理模式，瑞爾齒科將這種模式稱為“半標準化”。（見后文案例《瑞爾齒科的“半標準化”》）何謂“半”呢？這個度的把握其實很困難。如何在堅持標準流程和發揮人的能動性方面達到完美平衡？這就是服務性企業無法繞開的另一維度—隱性知識管理。

　　隱性知識管理：見微知著，潤物無聲標準化依賴的多為顯性知識，如制造工廠的操作規范、程序員的編程語言。但服務行業恰恰是“隱性知識”最密集的行業—一家按摩店的技師手藝很好，這種手法怎么傳承下來？一家面包店的烘焙師特別有經驗，如何保證其他連鎖店能保持如此高水準的烘焙水平？服務企業的關鍵資源是員工，而他們的流動性很大，技藝、天賦和能力千差萬別，因此，要實現優質的運營與可靠的標準化，還有一個關鍵的瓶頸需要突破：將公司員工的個人秘方和隱性知識有效地顯性化，讓它成為一種公司的共享知識并被不斷復制散播。

　　解決“不標準”的另一半  在瑞爾齒科，所有復雜病例實行跨部門會診；每個季度，一個地區的所有診所都會集中起來召開本地區病例報告會，每個診所每天都會花半個鐘頭開晨會，全體醫生把頭一天的全部出診情況過一遍，既能幫助主治醫生查漏補缺，又能有效地進行病例分享。

　　“比如有一位在無痛治療方面很有心得的醫生，有一次他給一個50多歲的病人拔牙，病人居然睡著了，我們就會特別請他分享如何實現無痛治療。”李天軍說，“其實，這位醫生分享的都是一些細節，但細節里蘊藏著魔鬼，仔細體會才能覺察到奇妙之處。”比如，這位醫生分享道，“不要以為成人就一定比小孩勇敢，我會對病人拿出最細最短的針頭，告訴他這是四歲小孩用的，不用害怕。而且打麻藥前我會在進針的部位擦表面麻醉的，絕對不痛。”又如，注射麻藥的時間越長，口腔內的組織承受的壓力就越小，病人越不痛。所以，別人打麻藥只要十幾二十秒，這位醫生一般花5分鐘；再如，將醫療器械放在患者不易看到的一側，輕拿輕放，盡量不要引起他的注意；針對患者反映的麻藥滲入口中很苦的情況，及時用棉球擦除或讓護士用棉簽壓在進針口旁邊；在為女患者治療時注意保持距離，盡量不弄花她們的妝容，等等—在瑞爾齒科，這些都是需要被記錄、傳播并復制的隱性知識。

　　從故事到制度  在隱性知識的傳播方式上，說教或灌輸并不符合服務行業的特性。龍湖物業的傳播方法是“講故事”。該公司每年都會收集幾百個各類員工和業主的故事，要求管理團隊在周例會和月例會上講員工的故事。故事通俗易懂，員工感覺非常親切，這就是他們身邊的人和事，下次再遇到同類問題，就知道怎么處理了。長期積累下來，會形成各種業主需求的處理模式，有點類似于英美的判例法。當然，龍湖物業并不止步于此，這些大大小小的故事，還會被總結成知識案例，大約用3個月的時間，經過知識管理部門篩選和討論后形成制度和文化要素。（見后文案例《龍湖物業的故事會說話》）龍湖的隱性知識傳播和管理方式和西方學者提倡的知識管理方法十分類似—從繁復的數據庫和大量信息中提取有效知識，并把它們歸納進入一個“中央知識庫”，然后讓每個人去使用、實踐、總結和反饋，使得這一知識庫不斷吐故納新、逼近客戶需求。

　　知識管理六步驟  無論是例會分享，還是“講故事”、“傳播故事”，服務性企業一線員工的隱性知識管理都需要特定的組織制度加以保障。有西方學者通過觀察呼叫中心的員工隱性知識管理，總結了如下六個步驟，保證隱性知識能夠在服務企業中沉淀并傳遞。

　　首先要讓知識管理成為工作流程的一部分，員工可以根據實際工作情況隨時更新知識庫。若不納入規定的流程，知識管理可能只是興之所至的一種發揮，隨時發生，隨時散落，無從總結。第二步，要讓知識易于為員工所獲得和使用，這就要求企業用某種形式將隱性知識“顯性化”，并且要充滿親和力和吸引力，“講故事”就是一種有效的手段；第三步，知識管理必須獲得管理層的大力支持，否則無從在一線得以有效推行；第四步，知識管理要成為企業文化的一部分；第五步，認可并褒獎參與知識創造和分享的員工；第六步，監控表現并分析結果，效果好的繼續發揚光大，有問題的及時終止，讓“隱性知識庫”流水不腐。而在整個流程中，員工被放到了最重要的位置，因為他們不僅是服務的提供者，也是知識的生產者。若能最大程度地激發員工的熱情和干勁，知識管理和標準化是水到渠成的事情。而這種激發，則有賴于企業文化。