在克里斯滕森看來，IBM整個就是一個顛覆性創(chuàng)新的“反面教材”。
20世紀80年代初，正當IBM公司處于行業(yè)頂峰的時候，它做出了一個重大決定：將旗下的操作系統(tǒng)和微處理器芯片業(yè)務(wù)外包出去。此時的IBM，占有整個大型機市場70%的份額，控制著95%的利潤，而且長期以來一直主導(dǎo)著該行業(yè)。然而，眾所周知的是，災(zāi)難隨即降臨，英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）后來居上搶走了計算機產(chǎn)業(yè)中的大部分利潤，藍色巨人IBM則步入了歷時10年的衰退期。
有人可能會說，“那以后就別把要賺大錢的業(yè)務(wù)外包出去了”。這話說起來倒輕巧，但在預(yù)測一個行業(yè)的價值鏈中哪些環(huán)節(jié)將來最有贏利潛力時，現(xiàn)有的行業(yè)競爭模型提供不了多大幫助。
克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。但凡成功的企業(yè)都會形成強有力的“資源-流程-價值觀”，以凝聚企業(yè)的資源和能力。同時，也正是這些條條框框限制了大公司開拓新業(yè)務(wù)的手腳。
比方說，一家大公司的管理成本較高，要求毛利率達到40%才能保證有所盈余，那么在公司中形成的觀念或決策規(guī)則，就會促使中層管理者否決毛利率低于40%的提案。而顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的單位毛利率幾乎總是比較低，對公司的最佳客戶也沒有多少吸引力，因此與成熟型公司的價值觀格格不入。
新創(chuàng)的小企業(yè)缺少資源，但沒有關(guān)系。它們的價值觀可以接受規(guī)模較小的市場，它們的成本結(jié)構(gòu)允許接受較低的利潤率。它們的管理者憑直覺行事，并不總是需要深入的研究和分析來支撐每項決策。
那么，一家大公司應(yīng)該如何培育這種小公司才有的創(chuàng)新能力呢？克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，其中的第一條就是：創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶和主流業(yè)務(wù)部門的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。
根據(jù)這一建議，IBM建立了一個“反顛覆”創(chuàng)新機制 – EBO (Emerging Business Opportunity)新業(yè)務(wù)商機管理體系。
EBO故事要從10年前郭士納擔(dān)任CEO的時候說起。加里·哈默在《管理大未來》一書中記述了EBO產(chǎn)生的過程。
1999年9月的一個星期天中午。郭士納正在家中閱讀月報，他突然注意到一個腳注：一個生命科學(xué)計算的新項目受到阻撓，無法實現(xiàn)四分之一的盈利目標。郭士納親自策劃了這一風(fēng)險投資項目，因此他對其隨意的終止感到非常氣憤。他思索著，是否這一看似并不重要的預(yù)算平衡方式正是IBM增長問題的根源？為什么IBM總是在整體上失去新的增長機會？為了使IBM重回增長道路，麥肯錫首席咨詢顧問團隊開始尋找問題的根源并尋求解決途徑。
1999年12月1日，咨詢團隊向郭士納提交了分析報告，“這是個痛苦的過程”，公司戰(zhàn)略副總裁邁克·杰石（Mike Giersch）承認“我們不可否認，是我們自己將事情搞砸了”。
當郭士納埋頭苦干于使IBM更具顧客導(dǎo)向時，他們所做的努力更多是關(guān)注已有的顧客而不是贏得新顧客群體。高層管理者堅定不移地青睞基于事實數(shù)據(jù)的分析并勸阻那些“不慎重”的管理者遠離不確定并帶有風(fēng)險的新商務(wù)。
2000年，即EBO計劃快速發(fā)展成為一個發(fā)現(xiàn)尋找機會、雇用人員、財政支持、跟蹤商務(wù)等完整的系統(tǒng)。在這一項目的頭5年，IBM開展了25項新商務(wù)。其中有3個項目夭折，其余的22個項目到2005年底獲得了150億美元的回報。
通過EBO計劃，IBM開拓了Grid Computing和Linux系統(tǒng)等新業(yè)務(wù)；利用成熟的信息工具幫助生命科學(xué)用戶進行藥物研發(fā)；利用IBM軟件與技術(shù)發(fā)揮無線上網(wǎng)技術(shù)，將此用于手提電腦存儲各種信息或用于家用電器。2008年秋季開始的“Digital Convergence EBO”，將IBM實驗室針對Second Life這樣的“虛擬世界”的研究成果轉(zhuǎn)移到IBM人力資源咨詢部門。“員工與人才管理方案”借助這一新技術(shù)，為客戶構(gòu)建新型的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、協(xié)同環(huán)境。
EBO的成功為大公司“反顛覆”創(chuàng)新提供了一個樣板，你當然可以借鑒EBO的流程。但我覺得更重要的是最高層管理者的態(tài)度：他們愿意挑選出高潛力的干部承擔(dān)短期內(nèi)收益不大但風(fēng)險不小的項目，他們愿意為EBO提供一塊自治的領(lǐng)地。在這樣的領(lǐng)地，EBO可以按照新的游戲規(guī)則行事，也能夠通過與現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門的矩陣式協(xié)作，借助現(xiàn)有的資源。
在IBM，第一輪EBO就產(chǎn)生了Pervasive Computing項目，公司任命了羅德·阿德金（原來管理40億美元Unix業(yè)務(wù)的負責(zé)人）接手這一EBO團隊。對于阿德金以及其他EBO領(lǐng)導(dǎo)者來說他們能獲得那些好處呢？在公司中處于非常引人注目的地位；可以質(zhì)疑傳統(tǒng)的智慧；有權(quán)力招募IBM中最杰出的各種人才。
適合領(lǐng)導(dǎo)EBO的是那些“新星”，他們有激情有活力，而且愿意打破成見；這些領(lǐng)導(dǎo)者不一定有很高的職位，但是一定要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
卓越的EBO領(lǐng)導(dǎo)力 = 洞察力 + 影響力
洞察力來自于對客戶的關(guān)心。用Tom Peters的話說，你必須每天和你的客戶在一起。和客戶在一起做什么？去“聞”他們的味道，去關(guān)心他們的“疾苦”，去設(shè)身處地地為客戶著想，你就會暫時放下自己的功利心和企圖心，因而能夠洞察客戶問題的真相。
最怕的是，一旦坐到大公司管理者的角色，哪怕是中層的位置，一個人的官僚做派就會出現(xiàn)；即便是拜訪客戶，也是擺著老大的架子，此時，他什么也看不見。我見過的在IBM最有成就的管理者，他將自己70%的心思（不只是時間）用在客戶上面。
影響力來自于對公司的信心。在大公司中推行EBO從來都不會容易。有時根本就得不到高層的支持，有時直線經(jīng)理會剝奪EBO了人力物力資源。
公司越大，內(nèi)部的籬笆也越多，推進事情的難度也越大。抱怨是無濟于事的。唯有那些相信自己、相信同事、也相信公司的人，才會不辭辛苦地溝通，刪繁就簡地協(xié)同，直至引起公司高層的關(guān)注。
若不是有堅定的信心、持久的熱情，EBO就有可能半途而廢。難怪“對事業(yè)的熱情”會成為IBM領(lǐng)導(dǎo)力的核心素質(zhì)要求。
