海底撈火得不得了，甚至出現了“人類已經阻止不了海底撈了”微博狂潮。隨著近幾年海底撈品牌知名度的不斷提升，談到“服務創(chuàng)新”，大家一定會想到海底撈，可謂家喻戶曉。然而，正是以這種“變態(tài)”服務作為核心競爭力的海底撈，能否憑借這種優(yōu)勢走得更遠，“撈”得更久？相信業(yè)內專家一定看法不一。
　　綜合分析與總結各方業(yè)內專家學者的觀點之后，我們認為現階段海底撈存在以下三個方面問題：第一，缺乏管理與文化建設的標準化制度與流程。誠然，海底撈的“服務創(chuàng)新”在一定程度上確實有別于其他火鍋店，無論從等待餐位時的餐前服務，還是就餐時細致周到的服務，都給人留下深刻印象。而這樣的服務是基于員工的個人激情支撐，一旦激情褪去，服務效果很可能大打折扣。根據馬斯洛需求層次理論，隨著基層員工不斷得到晉升，其現實需求會逐漸上移，并且他們的發(fā)展空間也逐漸變得狹小，如何持續(xù)保持熱情著實無法估量。此外，海底撈實施各門店自主管理策略，沒有建立起標準化的管理機制，人治色彩濃重，對于連鎖業(yè)是大忌，開始時或許能做到差異化，但能否持久也未可知。同時，標準化管理對于食品安全也是有百利而無一害。因此，建立起標準化的管理制度及建設企業(yè)文化制度可能是十分必要的；第二，品牌價值單一。海底撈以它的“變態(tài)”服務而聞名，隨著其知名度的提升，會有后來者相繼效仿，這樣一來，原本高于顧客預期的服務，已不再“變態(tài)”，逐漸轉為常態(tài)，體驗過的顧客對海底撈的服務不再有原本的新鮮感。因此，在可能情況下，海底撈可以逐步淡化原本“超預期的顧客希望”，進行品牌價值的升級和重塑，更多的可以體現企業(yè)的使命與愿景，讓原本的品牌價值更為充實；第三，缺乏持續(xù)創(chuàng)新能力。吃過海底撈的朋友，可能會與我們有同一種感受，即服務可謂精致，而食材味道一般。有個事實值得大家注意，餐飲業(yè)即使沒有很高品質的服務，憑借美味的食材一樣能生意興隆。而簡單的服務創(chuàng)新是容易被模仿的，若失去持續(xù)的創(chuàng)新能力，優(yōu)勢一旦喪失，問題即會顯現。由此，建立持續(xù)的創(chuàng)新體系是刻不容緩的。
　　對于一個企業(yè)，無論是制造業(yè)，還是服務業(yè)，企業(yè)的創(chuàng)新能力總會決定著該企業(yè)的命運，企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng)新，有時，企業(yè)的生存也離不開創(chuàng)新。像海底撈以服務創(chuàng)新為核心競爭力的品牌，更是需要精心培育創(chuàng)新土壤，建立并不斷完善系統(tǒng)性的創(chuàng)新體系，解碼企業(yè)的創(chuàng)新基因，打造企業(yè)的核心創(chuàng)新力。就連當前最熱門的電子品牌三星，也依靠深入骨髓的創(chuàng)新基因，由一家普普通通的企業(yè)成長起來。1997年東南亞金融危機席卷亞洲，那個時候韓國公司是受到打擊最大的公司，而作為韓國標桿企業(yè)的三星面臨著很大的困境，在這個時候三星首先想出的就是創(chuàng)新。三星董事長在公司內部提出了“全面變革的理念”，他的名言是“除了老婆和小孩不變革，其他人都可以變革”。三星的創(chuàng)新并不是毫無章法的實施，是通過建立系統(tǒng)性的創(chuàng)新體系，借助有步驟的方法和流程，來完成創(chuàng)新任務的。我們AIM公司正是預見到了這種需求，開發(fā)出系統(tǒng)性方法論——創(chuàng)新解碼（Gennovation），解碼企業(yè)的創(chuàng)新基因，通過5階段15步驟流程，并配合美國創(chuàng)新專家系統(tǒng)Goldfire等資源，為企業(yè)打造系統(tǒng)性創(chuàng)新體系，實現創(chuàng)新轉型。最后，我相信這套系統(tǒng)性創(chuàng)新方法將會成為海底撈能夠“撈”得更久的有效創(chuàng)新方法。