4年連虧，2011財(cái)年虧損額高達(dá)64億美元，如今的索尼再度陷危局。
66年的索尼發(fā)展史就是一部高潮與低谷交替的企業(yè)史。當(dāng)工程師的理想主義與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)主義形成交集時(shí)，索尼就成為全球消費(fèi)電子領(lǐng)域的明星。晶體管收音機(jī)、Walkman隨聲聽、特麗瓏彩色電視機(jī)以及Playstation游戲主機(jī)等，是很好的例證。當(dāng)工程師文化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相悖時(shí)，索尼就會(huì)陷入危機(jī)，BETA錄音機(jī)敗給VHS，記憶棒隨聲聽敗給iPod，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)良機(jī)，VAIO的失敗，被三星等企業(yè)超越，都證明了這一點(diǎn)。
資源協(xié)同和知識(shí)共享是多元化企業(yè)需要面對(duì)的話題。索尼自創(chuàng)立以來(lái)，歷任掌門人都致力于解決這一問(wèn)題。正如從2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做無(wú)法相加的加法，即把性質(zhì)不同的銷售額相加”。
在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫創(chuàng)造了“硬件+內(nèi)容”的戰(zhàn)略模式。在日本，索尼依靠特麗瓏彩電、Walkman隨聲聽和Playstation游戲主機(jī)，建立了電子產(chǎn)業(yè)基地;在美國(guó)，通過(guò)并購(gòu)哥倫比亞影業(yè)公司，索尼建立了音樂娛樂產(chǎn)業(yè)基地。然而索尼的多元化業(yè)務(wù)并不局限于這兩塊，還有2006年被時(shí)任索尼公司CEO的霍華德·斯金格剝離的連鎖美容院和馬克西姆連鎖餐廳。
產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合是日本企業(yè)推行的發(fā)展模式，索尼是這一模式的典范。從半導(dǎo)體、元器件，到CRT顯像管、LCD面板，再到電視機(jī)、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)，索尼在企業(yè)內(nèi)部建立了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。技術(shù)依賴內(nèi)部創(chuàng)新，供應(yīng)鏈依賴內(nèi)部協(xié)同，這是產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的必然要求。而各業(yè)務(wù)單元自成系統(tǒng)，開放式創(chuàng)新無(wú)法實(shí)現(xiàn)，又是索尼等日本企業(yè)的通病。這樣的矛盾在傳統(tǒng)AV產(chǎn)業(yè)中并不明顯，但在IT、互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。
上篇：工程師文化的窘境
“在我的印象中，繼Walkman之后，這個(gè)家伙再?zèng)]有創(chuàng)造出什么產(chǎn)品。”在2005年北京媒體見面會(huì)上，剛剛擔(dān)任索尼集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO的霍華德·斯金格這樣詼諧地說(shuō)了一句話，引起在座眾多媒體的哄堂大笑。斯金格評(píng)價(jià)的是剛剛從演講臺(tái)走下的Walkman之父、時(shí)任索尼(中國(guó))公司董事長(zhǎng)的高筱靜雄。
當(dāng)時(shí)，走下臺(tái)的高筱靜雄滿臉尷尬，而走上臺(tái)的斯金格滿面春風(fēng)。斯金格的詼諧或許只是西方管理者的一種幽默，但卻折射出主導(dǎo)索尼發(fā)展的工程師文化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化的博弈。
金豚鼠精神
“要充分發(fā)揮勤勉認(rèn)真的技術(shù)人員的技能，建立一個(gè)自由豁達(dá)、輕松愉快的理想工廠。”這是索尼成立宣言的經(jīng)典片段。索尼創(chuàng)始人之一井深大的理想是創(chuàng)建一家穩(wěn)定的工作室，讓工程師充分感受到科技的愉悅感和社會(huì)責(zé)任感。這是索尼工程師文化的基石。
井深大素有技術(shù)天才之稱，他的搭檔是索尼公司的創(chuàng)始人之一、被稱為管理天才的盛田昭夫當(dāng)時(shí)，他們被業(yè)界譽(yù)為絕佳的搭配。在他們身上，“技術(shù)索尼”與“市場(chǎng)索尼”的博弈表現(xiàn)得淋漓盡致。
晶體管收音機(jī)的問(wèn)世，是這種博弈的第一次高潮。一次偶然的機(jī)會(huì)，盛田昭夫得知美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，隨即購(gòu)買了該技術(shù)專利。通過(guò)專利許可策略，借助技術(shù)轉(zhuǎn)移和工藝創(chuàng)新，索尼發(fā)明了晶體管收音機(jī)，不僅打開了日本市場(chǎng)，也占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)。
晶體管收音機(jī)所帶來(lái)的索尼效應(yīng)不僅讓索尼成功進(jìn)入正在發(fā)達(dá)國(guó)家興起的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，也讓日本制造進(jìn)入了世界電子通信和信息產(chǎn)業(yè)。
當(dāng)時(shí)，許多日本媒體和同行并不看好索尼。20世紀(jì)50年代末，一名日本記者就將成立10余年的索尼比做金豚鼠。該記者撰文說(shuō)：“索尼曾是半導(dǎo)體的最大制造商，可是現(xiàn)在東芝站在了該領(lǐng)域的最前端，生產(chǎn)量是索尼的近兩倍。索尼就是東芝的試驗(yàn)田。”
這種比喻讓井深大非常惱火。不過(guò)對(duì)技術(shù)偏執(zhí)的井深大很快悟出了金豚鼠的積極寓意，那就是特立獨(dú)行，“永遠(yuǎn)不模仿別人，做別人不做的事情”。
最強(qiáng)勢(shì)的工程師
1979年，索尼開發(fā)了一款磁帶錄音機(jī)隨聲聽。當(dāng)時(shí)，盛田昭夫出差在外，一個(gè)工程師自作主張，用日式英語(yǔ)，給這款產(chǎn)品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不滿，并打算更換名字時(shí)，Walkman的廣告已經(jīng)在工程師們的導(dǎo)演下推出。所幸，Walkman隨聲聽大獲全勝。
Walkman的成功讓工程師文化在索尼文化中占了上風(fēng)。盡管盛田昭夫試圖推動(dòng)“技術(shù)索尼”向“市場(chǎng)索尼”轉(zhuǎn)型，但索尼的工程師們沉醉于“開發(fā)有意思的技術(shù)”，以致于很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，索尼沒有推出受歡迎的產(chǎn)品。BETA模式錄音機(jī)的失敗，正是工程師文化偏執(zhí)的惡果。
1985年，“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂后，日本企業(yè)面臨向高精加工和高附加值轉(zhuǎn)型的陣痛。電子產(chǎn)業(yè)不景氣，向美國(guó)娛樂產(chǎn)業(yè)投入太多，導(dǎo)致索尼的現(xiàn)金流大幅下降。夏普的液晶攝像機(jī)Viewcam替代索尼席卷家用市場(chǎng)。日本媒體開始猜測(cè)：索尼開始崩潰了，分析師甚至認(rèn)為“索尼根本無(wú)法存活下去”。
索尼的這次危機(jī)始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的銷售額雖然高達(dá)39000億日元，但需要償還的債務(wù)利息總額卻接近銷售額的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其專著《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》中回憶了這次危機(jī)。
此時(shí)，學(xué)藝術(shù)出身的大賀典雄出任公司總裁是對(duì)索尼工程師文化的一大挑戰(zhàn)，而大賀典雄將權(quán)杖傳遞給學(xué)經(jīng)濟(jì)的出井伸之，讓工程師們更是不愉快。一方面，出井伸之對(duì)自己出任“工程師占大多數(shù)的索尼”的總裁表示詫異。另一方面，工程師對(duì)出井伸之推行的數(shù)碼和網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略并不買賬。工程師的技術(shù)專長(zhǎng)集中在模擬產(chǎn)品上，如電路設(shè)計(jì)、材料工程和機(jī)械工程等。
讓索尼走出了這次危機(jī)的是工程師對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)。索尼原本與任天堂聯(lián)合開發(fā)新一代游戲機(jī)。由于受金豚鼠印象的影響，任天堂認(rèn)為索尼是一家生產(chǎn)硬件的企業(yè)，在軟件上很難有建樹。因此，索尼與任天堂的談判很不順利。受到羞辱的索尼工程師發(fā)誓不向任天堂妥協(xié)，決心完全往任天堂產(chǎn)品相反的方向去做，一定要開發(fā)出索尼自己的全新的游戲機(jī)。
1994年，索尼成功地研發(fā)了Playstation游戲主機(jī)，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。隨后，索尼商業(yè)帝國(guó)走向復(fù)興，并于1997年達(dá)到高峰。1997年，索尼被《財(cái)富》雜志評(píng)為“全球最受尊敬的公司”。
最糟糕的經(jīng)營(yíng)者
1997年，索尼推出全平面特麗瓏彩色電視機(jī)。得益于特麗瓏彩電，1998年～2000年，索尼彩電業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)，市場(chǎng)份額一度超過(guò)了松下電器。但是，索尼不得不承認(rèn)，在液晶電視投放市場(chǎng)的時(shí)間上，它確實(shí)落后于其他企業(yè)。不愿意和其他企業(yè)技術(shù)雷同的文化基因，導(dǎo)致工程師們?cè)谶x擇液晶顯示器、等離子顯示器或其他平板技術(shù)方面猶豫不決。
1999年，索尼成功研發(fā)并開始銷售記憶棒隨聲聽。這比iPod早了兩年。但是，由于擔(dān)心影響其音樂業(yè)務(wù)，加上工程師對(duì)大造聲勢(shì)的市場(chǎng)推廣不屑一顧，該產(chǎn)品并沒有取得其應(yīng)有的市場(chǎng)地位。
到2003年，索尼的表現(xiàn)開始呈螺旋式下降趨勢(shì)。在2003年4月1日～2004年3月31日的財(cái)年中，索尼銷售額僅增長(zhǎng)了0.3%;營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑了46.7%，稅前利潤(rùn)下滑了41.8%，凈利潤(rùn)下降了23.4%。當(dāng)年，出井伸之被美國(guó)商務(wù)雜志《商業(yè)周刊》評(píng)為“最糟糕的經(jīng)營(yíng)者”。
這次危機(jī)被業(yè)界稱為“索尼震撼”。
前所未有的危局
讓索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程師。2006年，第三代Playstation的推出，讓索尼暫時(shí)獲得了恢復(fù)。
但是好景不長(zhǎng)，任天堂的Wii和微軟的Xbox很快超越了Playstation，與此同時(shí)，筆記本電腦的電池門事件大大地羞辱了追求技術(shù)和質(zhì)量的索尼工程師們。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代欠下的課程沒來(lái)得及補(bǔ)上，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新課程接踵而來(lái)。三星和蘋果的后來(lái)居上，將索尼擠出消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的第一梯隊(duì)。主打音樂播放的Walkman手機(jī)和主打娛樂的Cyber-shot手機(jī)根本無(wú)法和蘋果等智能手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)。2011年，索尼結(jié)束了與愛立信的合作，重新開展索尼移動(dòng)的業(yè)務(wù)。
電視機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損，索尼集團(tuán)連續(xù)4年虧損，2011財(cái)年虧損額高達(dá)64億美元。業(yè)界一直認(rèn)為，索尼積重難返。
與前幾次危機(jī)不同，這次危機(jī)并非僅是索尼危局，而是日本制造業(yè)的群體性事件。自2008年以來(lái)，松下、東芝、NEC、夏普、索尼等日本企業(yè)相繼出現(xiàn)虧損，在剛剛結(jié)束的2011財(cái)年，夏普銷售收入305億美元，同比下降18.7%;凈利潤(rùn)虧損約46.6億美元。松下預(yù)計(jì)上一個(gè)財(cái)年虧損額增至7800億日元(約合102億美元)，不僅創(chuàng)松下年度虧損紀(jì)錄，也將創(chuàng)日本制造企業(yè)虧損新高。此時(shí)，全球第二大存儲(chǔ)芯片廠商的爾必達(dá)提交了破產(chǎn)申請(qǐng)，該公司已經(jīng)負(fù)債56億美元。
虧損并不可怕，可怕的是喪失盈利能力。在歷次危機(jī)中，固執(zhí)的工程師文化是索尼陷入困局的導(dǎo)火索，也是索尼走出危機(jī)的動(dòng)力。面對(duì)新危局，新任CEO兼總裁平井一夫提出了索尼商業(yè)帝國(guó)振興計(jì)劃。
但能否在工程師文化與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)主義之間尋找到平衡點(diǎn)，決定著這一計(jì)劃的成敗。
中篇：“一個(gè)索尼”的諱疾
“索尼必須成為一個(gè)現(xiàn)代化的公司。現(xiàn)代化的公司意味著必須脫離歷史光環(huán)的籠罩和創(chuàng)建者的影響。”2004年，時(shí)任索尼公司總裁的中缽良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之則一直糾結(jié)于“草創(chuàng)與守成孰難”的話題。
的確，一個(gè)創(chuàng)立60余年的家族型企業(yè)，最難超越的就是自身;各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同與共享，更是企業(yè)待解的難題。從盛田昭夫“硬件+內(nèi)容”計(jì)劃到出井伸之的“融合戰(zhàn)略”，再到斯金格的“統(tǒng)一的索尼”，雖然索尼歷任掌門人大多數(shù)都提出類似的戰(zhàn)略，但沒有人能將這項(xiàng)工作成功實(shí)施。
這樣的難題同樣傳遞給了索尼新上任的CEO。“一個(gè)索尼”仍然是平井一夫經(jīng)營(yíng)方針的核心。
同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)兩個(gè)車輪
索尼公司創(chuàng)立之初，井深大對(duì)技術(shù)的偏執(zhí)，造就了“技術(shù)的索尼”的基因。而盛田昭夫的國(guó)際化視野和管理才能，又成就了“市場(chǎng)的索尼”的夢(mèng)想。
雖然兩人被譽(yù)為最佳搭檔，但是他們之間的分歧與沖突并不少。在特麗瓏彩色顯像管研發(fā)過(guò)程中，井深大對(duì)新技術(shù)的狂熱和倔強(qiáng)就曾給盛田昭夫帶來(lái)巨大的管理壓力。一方面，熱衷于技術(shù)的井深大極力支持工程師開發(fā)極具挑戰(zhàn)和難度的新技術(shù)，這耗費(fèi)了索尼公司龐大的資金。另一方面，致力于國(guó)際化的盛田昭夫急需控制成本、減少損失。兩人的分歧甚至演變?yōu)楣こ處焾F(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的沖突，并讓索尼曾在破產(chǎn)邊緣渡過(guò)了一段黑暗的時(shí)期。所幸，1968年，索尼耗時(shí)7年自主研發(fā)的特麗瓏彩色顯像管挽救了索尼，同時(shí)成就了索尼在彩色電視領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。
井深大和盛田昭夫的協(xié)同難題還體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略上。井森大更專注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+內(nèi)容”的計(jì)劃。在盛田昭夫看來(lái)，只有將高端的硬件與優(yōu)秀的內(nèi)容進(jìn)行整合，產(chǎn)品才有競(jìng)爭(zhēng)力。
將音樂、電影等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)引進(jìn)索尼，是盛田昭夫這一計(jì)劃的體現(xiàn)，收購(gòu)哥倫比亞影視公司則是建構(gòu)“硬件+內(nèi)容”的業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和內(nèi)容是索尼集團(tuán)的兩個(gè)車輪，必須使兩者同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)”。“兩者同時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)”的使命交付給繼任者，并成為歷任索尼總裁必須面對(duì)的課題。
AV/IT融合路線
出井伸之是索尼歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人，也是第一位非工程師出身的總裁。
早在就任索寧總裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》報(bào)告中就提出：促進(jìn)索尼各業(yè)務(wù)間統(tǒng)一的方法，是重組電子部門，協(xié)同電子、娛樂(音樂、電影)及相關(guān)業(yè)務(wù)。1995年5月，就任公司總裁之后，出井伸之提出了“開創(chuàng)新紀(jì)元”和“數(shù)字夢(mèng)想產(chǎn)品”的目標(biāo)。
出井伸之的融合戰(zhàn)略思想與盛田昭夫一脈相承。他認(rèn)為，要將索尼原來(lái)以電子業(yè)務(wù)為中心，覆蓋信息機(jī)器、電影、音樂等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的一端為硬件，另一端為軟件、內(nèi)容的管狀戰(zhàn)略。
在占領(lǐng)硬件和內(nèi)容戰(zhàn)略上，出井伸之更向前邁進(jìn)了一步。他強(qiáng)調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一顆隕石。”索尼必須從創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)時(shí)代轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)營(yíng)者時(shí)代，必須從模擬信號(hào)時(shí)代轉(zhuǎn)向數(shù)字信號(hào)時(shí)代。在他看來(lái)，傳統(tǒng)AV業(yè)務(wù)是垂直產(chǎn)業(yè)，工作重心在工程師隊(duì)伍、生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合;而IT業(yè)務(wù)是水平產(chǎn)業(yè)，工作重心是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部資源的整合。執(zhí)行“AV/IT路線”，是出井伸之推行融合戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。
2003年，出井伸之提出了“轉(zhuǎn)型60”戰(zhàn)略，他希望到2006年即索尼成立60周年時(shí)，索尼能實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是理順運(yùn)營(yíng)框架，將技術(shù)及資源集中于成長(zhǎng)型業(yè)務(wù);二是從根本上改革營(yíng)業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，出井伸之增進(jìn)電子、娛樂、金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合;全球裁員2萬(wàn)人，將供應(yīng)商從4700家減到1000家，致力于建立收益率更高的精干組織。
遺憾的是，出井伸之的融合戰(zhàn)略并未實(shí)施成功。在《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》一書中，出井伸之表示，他曾計(jì)劃建立索尼控股公司，并取名“索尼創(chuàng)新管理公司”，但是這一以集團(tuán)化管控為目的的計(jì)劃并沒有實(shí)施。
集中決策機(jī)制
出井伸之將戰(zhàn)略融合的任務(wù)交給了繼任者霍華德·斯金格。
斯金格是索尼歷史上第一位非日本籍掌門人，而且在索尼業(yè)績(jī)卓著。當(dāng)時(shí)，索尼商業(yè)帝國(guó)主要由兩部分組成，一個(gè)是以電子業(yè)務(wù)為核心的日本市場(chǎng)，一個(gè)是以?shī)蕵窐I(yè)務(wù)為中心的美國(guó)市場(chǎng)。出井伸之游說(shuō)董事會(huì)通過(guò)了他的接班人計(jì)劃，成功讓負(fù)責(zé)美國(guó)運(yùn)營(yíng)娛樂業(yè)務(wù)的斯金格出任董事長(zhǎng)兼CEO，工程師出身、運(yùn)營(yíng)日本電子業(yè)務(wù)的中缽良治出任總裁。
斯金格更加重視“各部門以及戰(zhàn)略部署能更好地整合”。他認(rèn)為，“索尼電子業(yè)務(wù)太龐大了，像一個(gè)百貨公司。我們?cè)谧鎏嗍虑椴⒃谔囝I(lǐng)域遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，照相機(jī)、電視機(jī)和手提電腦都有不同類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，“索尼跟大多數(shù)日本公司一樣，很難放棄或服輸”。
深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“統(tǒng)一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止對(duì)Aibo機(jī)器狗的研發(fā)，停止對(duì)Qualia系列高端電子的生產(chǎn)，降低半導(dǎo)體業(yè)務(wù)投入，試圖將資源集中到成像設(shè)備、數(shù)碼相機(jī)和消費(fèi)電子領(lǐng)域;另一方面，斯金格廢除原有的決策體制，實(shí)行以CEO為領(lǐng)導(dǎo)的重要領(lǐng)域集中決策機(jī)制。他不僅要求產(chǎn)品企劃、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)以及營(yíng)銷各部門負(fù)責(zé)人直接向公司總裁、電子業(yè)務(wù)CEO中缽良治匯報(bào)，而且要求中缽良治統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)研發(fā)部門。
2011年3月，在斯金格主持下，索尼進(jìn)一步把全球業(yè)務(wù)整合為消費(fèi)類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)和專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)，并開始向綠色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，提出了“環(huán)境零負(fù)荷”計(jì)劃。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效只能在漫長(zhǎng)的發(fā)展進(jìn)程中慢慢呈現(xiàn)出來(lái)，而利潤(rùn)額和盈利能力則需要在每個(gè)財(cái)季和財(cái)年顯現(xiàn)。自2005年斯金格執(zhí)掌帥印以來(lái)，索尼彩電業(yè)務(wù)連續(xù)8年虧損，索尼集團(tuán)連續(xù)4年虧損。在這期間，微軟的Xbox和任天堂的Will在游戲領(lǐng)域搶走了索尼PS的風(fēng)頭，三星在面板、彩電和數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域迅速崛起。斯金格改革計(jì)劃不得不被迫擱淺。
“一個(gè)索尼”的愿景不管是職業(yè)經(jīng)理人、非工程師出身的出井伸之，還是出生于英國(guó)威爾士、擁有哥倫比亞廣播公司近30年工齡的霍華德·斯金格，都傳承了盛田昭夫推動(dòng)索尼內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同的使命，但都沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)索尼集團(tuán)的權(quán)杖回歸到日本人平山一夫之手，索尼能渡過(guò)危機(jī)嗎?
2012年4月12日，新的管理團(tuán)隊(duì)就任伊始，索尼集團(tuán)就宣布了一系列經(jīng)營(yíng)方針，核心是通過(guò)實(shí)施快速?zèng)Q策將索尼集團(tuán)整合為“一個(gè)索尼(One Sony)”，致力于促進(jìn)電子業(yè)務(wù)的復(fù)興和成長(zhǎng)，并創(chuàng)造新的價(jià)值，進(jìn)一步加強(qiáng)娛樂和金融服務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
“一個(gè)索尼”戰(zhàn)略，對(duì)于索尼而言，并不陌生。它與盛田昭夫的“硬件+內(nèi)容”計(jì)劃、出井伸之的融合戰(zhàn)略以及斯金格的“統(tǒng)一的索尼”一脈相承。索尼人希望平井一夫的“一個(gè)索尼”能夠克服公司的“大企業(yè)病”，能夠?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的資源協(xié)同和知識(shí)共享，能夠?qū)崿F(xiàn)索尼商業(yè)帝國(guó)的再次復(fù)興。
平井一夫和出井伸之、斯金格一樣，都不是“外來(lái)的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校園的第一個(gè)雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就職期間，他曾經(jīng)是斯金格的部下。
出井伸之、斯金格等人曾經(jīng)面對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部難題，平井一夫也無(wú)法回避。當(dāng)然，隨著一些公司元老，特別是斯金格先前授予“顧問(wèn)”頭銜的退休高管陸續(xù)退出索尼，加上連續(xù)4年的虧損，索尼終于認(rèn)識(shí)到變革的必要性，并接受了變革。
下篇：硬件和內(nèi)容之殤
如今，我們已沒有辦法給索尼下定義，它是一家生產(chǎn)什么產(chǎn)品的公司，電子、家電、娛樂，甚至金融，它的業(yè)務(wù)無(wú)所不有;我們也不知道應(yīng)該買索尼什么產(chǎn)品，自推出PlayStation后，索尼已經(jīng)有10年未再發(fā)表獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品。
家電企業(yè)?金融企業(yè)?
在企業(yè)陷入低谷時(shí)，新上任的CEO最容易交出一份出彩的成績(jī)單，但假如這家企業(yè)已經(jīng)虧損了多年，那么交出出彩的成績(jī)單的難度會(huì)增大很多。2012年4月1日，已經(jīng)虧損8年(除了2007年外)的索尼迎來(lái)了它的新一任的CEO平井一夫。
值得一提的是，這位1984年即進(jìn)入索尼工作的新任CEO沒有任何技術(shù)工程師的背景，但他在2010至2011財(cái)年成功將連續(xù)虧損五年的索尼游戲業(yè)務(wù)扭虧為盈。如果說(shuō)在小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)硬件和內(nèi)容的整合也算索尼業(yè)務(wù)整合成功，那么平井一夫做到了。因此，平井一夫的上任給索尼帶來(lái)很大想象空間。雖然他同樣需要面對(duì)索尼的軟硬件分歧越來(lái)越大的問(wèn)題，但鑒于他之前的工作經(jīng)驗(yàn)，索尼更愿意相信，他也許能成功解決問(wèn)題。
“我們?cè)俨荒塥q豫不決了。”
說(shuō)這個(gè)話時(shí)，平井一夫擔(dān)任索尼CEO職務(wù)還不到兩周時(shí)間。幾天前，索尼將索尼2011財(cái)年的預(yù)計(jì)虧損額提高至5200億日元(約合64億美元)，創(chuàng)索尼歷年虧損新高。而兩個(gè)月前公布的2011年Q3財(cái)報(bào)則顯示，該季度索尼赤字1.1760億美元，索尼的眾多主要業(yè)務(wù)幾乎都處于虧損狀態(tài)，而電視業(yè)務(wù)更是連續(xù)8年虧損，累計(jì)虧損達(dá)到100億美元。電視業(yè)務(wù)的虧損成為索尼巨虧的最主要原因。
當(dāng)然，索尼依然存在盈利部門，除了電影和音樂外，索尼的金融也還處于盈利狀態(tài)前者是內(nèi)容至上的美國(guó)人斯金格所推崇的東西，但不是索尼的基因，而后者已經(jīng)在長(zhǎng)達(dá)2年多的時(shí)間里成為索尼公司的盈利來(lái)源。
作為一家以Walkman隨身聽和特麗瓏電視等電子產(chǎn)品深入人心的電子公司，索尼現(xiàn)在卻被認(rèn)為是一家經(jīng)營(yíng)著虧本電視業(yè)務(wù)的金融公司。對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，恐怕沒有什么比這樣的比喻更讓人難堪的了。
不久前，平井一夫宣布將會(huì)把游戲部分當(dāng)做公司未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象之一，不過(guò)一個(gè)不太好的事實(shí)是：PS Vita糟糕的業(yè)績(jī)和這個(gè)戰(zhàn)略格格不入。在日本，PS Vita的一周銷量創(chuàng)下新低，僅賣出了8250份;在美國(guó)，基礎(chǔ)版的Vita定價(jià)250美元，3G版的定價(jià)為300美元，上個(gè)月的銷量下降了20萬(wàn)臺(tái)左右。
拓展醫(yī)療新興業(yè)務(wù)
面對(duì)這么一份難看的財(cái)報(bào)，4月12日，平井一夫拿出第一份改革方案，包括：強(qiáng)化數(shù)碼影像、游戲、移動(dòng)三大核心業(yè)務(wù);扭轉(zhuǎn)電視業(yè)務(wù);開拓新興市場(chǎng)業(yè)務(wù);開創(chuàng)新業(yè)務(wù)并加速創(chuàng)新;調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成并優(yōu)化資源配置。
在平井一夫提出的重振計(jì)劃中，數(shù)碼影像、游戲與移動(dòng)三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)得以強(qiáng)調(diào)。索尼表示，計(jì)劃在2014財(cái)年使這三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域占索尼電子業(yè)務(wù)整體約70%的銷售額，貢獻(xiàn)約85%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。
目前看來(lái)，索尼的目標(biāo)并不容易實(shí)現(xiàn)。據(jù)傳，平井一夫上任前，曾經(jīng)召集游戲、娛樂等多方面的相關(guān)負(fù)責(zé)人，討論業(yè)務(wù)變革與產(chǎn)品革新的問(wèn)題，諸多負(fù)責(zé)人在會(huì)議上沉默良久，幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)部門提出革新性的產(chǎn)品。
雖然如此，但索尼依然把數(shù)碼影像、游戲和移動(dòng)業(yè)務(wù)作為新計(jì)劃的核心業(yè)務(wù)，因?yàn)槟壳埃髂徇@三大主業(yè)在全球仍具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)碼影像方面，索尼公司的影像傳感器、信號(hào)處理、鏡頭及其他核心數(shù)碼影像技術(shù)都居領(lǐng)先地位，其數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)及專業(yè)電子產(chǎn)品都居于行業(yè)前列;游戲方面，索尼的游戲機(jī)擁有眾多粉絲;移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，2011年10月，索尼從愛立信手中收購(gòu)了索尼愛立信公司一半的股權(quán)，索愛成為了索尼的全資子公司。這意味著，索尼接下來(lái)將對(duì)移動(dòng)通信傾注更多精力。
除此之外，挽救電視業(yè)務(wù)、拓展醫(yī)療等新興業(yè)務(wù)被提上日程。去年年底，索尼已經(jīng)開始實(shí)施電視業(yè)務(wù)盈利能力提升計(jì)劃，目標(biāo)是在2013財(cái)年實(shí)現(xiàn)電視業(yè)務(wù)扭虧。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，平井一夫還親自上陣，監(jiān)管新成立的索尼家庭娛樂部門該部門的前身為消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)部門，負(fù)責(zé)電視機(jī)等業(yè)務(wù)。
平井一夫希望醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)能夠成為索尼新的利潤(rùn)來(lái)源。在收縮傳統(tǒng)的電視和消費(fèi)電子業(yè)務(wù)的同時(shí)，索尼希望利潤(rùn)豐厚的醫(yī)療器械市場(chǎng)助其扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。此前有傳聞稱，索尼有意收購(gòu)?qiáng)W林巴斯20%～30%的股份，并將此作為進(jìn)軍醫(yī)療領(lǐng)域的重要一步。
遺憾的是，業(yè)界對(duì)這份復(fù)興計(jì)劃并不看好。“索尼的復(fù)興戰(zhàn)略給人的感覺并不像是一種積極的業(yè)務(wù)重組”，“我們并沒有看到索尼針對(duì)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的具體計(jì)劃，也不知道他們將如何創(chuàng)造新的價(jià)值。”
整合硬件和內(nèi)容
今年1月，拉斯維加斯百樂宮賭場(chǎng)酒店舉行了一場(chǎng)的盛大的婚禮，新娘穿著一件緊身婚紗，新郎穿著一件淺藍(lán)色的燕尾服幾個(gè)小時(shí)前，他們倆才剛剛認(rèn)識(shí)。
這場(chǎng)婚禮的策劃者是即將出任索尼CEO的平井一夫。婚禮嘉賓主要都是到拉斯維加斯參加一年一度的國(guó)際消費(fèi)電子展(CES)的記者。新娘和新郎都是在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)的演員，他們分別代表互聯(lián)網(wǎng)和索尼的Bravia電視機(jī)他們的結(jié)合標(biāo)志著該公司硬件與內(nèi)容的圓滿整合。
過(guò)去5年間，在平井一夫領(lǐng)導(dǎo)下，索尼PlayStation業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。他計(jì)劃將PlayStation的模式推廣到整個(gè)公司：將該業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)拓展到其他索尼電子產(chǎn)品，以便創(chuàng)造統(tǒng)一的內(nèi)容傳輸平臺(tái)。這一模式與蘋果iTunes模式非常相似。目前看來(lái)，將索尼電視、電腦、手機(jī)與娛樂業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行整合，會(huì)是平井一夫下一步工作的重點(diǎn)之一。不過(guò)，受制于內(nèi)部的技術(shù)瓶頸，建立一個(gè)類似蘋果軟硬件相結(jié)合的生態(tài)系統(tǒng)并非易事。
平井一夫上月在索尼東京總部接受采訪時(shí)說(shuō)，他希望實(shí)現(xiàn)軟硬件之間的相互促進(jìn)，并與其他同樣處于困境中的日本廠商的電視業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。這種整合已經(jīng)形成了一個(gè)框架。去年，索尼與松下、日立共同成立一家名為Japan Display的液晶面板合資公司。
誰(shuí)是索尼的標(biāo)桿?
一般來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)的發(fā)展都經(jīng)歷組裝加工、模仿制造、追隨技術(shù)領(lǐng)先者和技術(shù)創(chuàng)新四個(gè)階段。三星電子是這一發(fā)展路徑的代表，而索尼則是另類。
固執(zhí)的井深大奠定了索尼工程師文化的基石，他視金豚鼠為圖騰，將“特立獨(dú)行”作為座右銘。因此，索尼省去了模仿制造和標(biāo)桿學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)。這不僅與三星電子等韓國(guó)企業(yè)的崛起之路相異，也與“一號(hào)機(jī)組引進(jìn)，二號(hào)機(jī)組自主創(chuàng)新，三號(hào)機(jī)組出口”的日本制造企業(yè)的發(fā)展模式不同。
1993年，也是盛田昭夫病倒的那一年，他發(fā)表演講：“我們需要再次向美國(guó)學(xué)習(xí)。索尼曾經(jīng)巧妙地引進(jìn)美國(guó)的技術(shù)而獲得了發(fā)展，并且在上世紀(jì)80年代超越了美國(guó)企業(yè)。然而，我們絕不能滿足于此。今天我們?nèi)匀恍枰蛎绹?guó)學(xué)習(xí)。”在此前的1987年，盛田昭夫還在美國(guó)聲稱：“美國(guó)應(yīng)該進(jìn)一步學(xué)習(xí)日本。”
盛田昭夫的觀點(diǎn)絕非主觀臆斷，也不是一時(shí)的謙虛，事實(shí)證明，索尼確實(shí)已經(jīng)被超越。
現(xiàn)在，索尼需要一個(gè)學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
這個(gè)桿標(biāo)不是目前當(dāng)紅的蘋果和三星。因?yàn)楸人髂崮贻p的蘋果，同樣演繹著大起大落的“波浪式”發(fā)展史;而三星正在重復(fù)索尼的發(fā)展模式。“其興也浡焉，其亡也忽焉”的發(fā)展規(guī)律有可能在三星和蘋果的發(fā)展中再次顯現(xiàn)。
索尼的學(xué)習(xí)標(biāo)桿可能是通用電氣。原通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇的“無(wú)邊界合作”理念在一定程度上解決了多元化企業(yè)研發(fā)資源共享的難題，現(xiàn)任通用電氣CEO伊美爾特提出的“綠色創(chuàng)想”和“健康創(chuàng)想”計(jì)劃，再次解決了通用電氣在能源、環(huán)境和健康等方面出現(xiàn)的棘手問(wèn)題。這兩個(gè)理念或許可以讓索尼擺脫對(duì)電子產(chǎn)業(yè)的迷戀，走出時(shí)尚、娛樂和消費(fèi)，走向健康、能源和環(huán)保。
索尼需要的學(xué)習(xí)標(biāo)桿可以是IBM。索尼希望通過(guò)電視、電腦、手機(jī)和游戲主機(jī)等四大關(guān)口把控信息入口，卻難逃對(duì)硬件的“路徑依賴”。IBM不僅成功向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，而且正在致力于融合科技的研發(fā)。這給索尼的啟發(fā)是：云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的研發(fā)路線是一條不錯(cuò)的道路。
當(dāng)然，索尼永恒的標(biāo)桿仍然是井深大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的執(zhí)著和盛田昭夫?qū)|方管理思想的矜持。這是索尼的生命力所在，這是索尼文化的根源。失去了生命和文化根源的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，就是迷失方向的抄襲，只能給企業(yè)帶來(lái)更大的災(zāi)難.
