在銷售領域有一個奇怪的現象：絕大部分銷售和管理者精力都放在“如何把事情做對”上，比如：如何做關系、如何演示產品、如何了解需求等，卻極少有人考慮“如何做對的事情”，或者把“如何做對的事”這個艱巨的任務交給銷售新手。

　　我們回想一下醫生通常是怎樣看病的：他會先讓你去拍片子，然后根據片子開出診斷書。注意：并非只拍一次片子，而是每回診斷書都讓你拍，隨時根據片子的變化做出新的病情分析。不拍片子就動手術是要死人的，不做分析就銷售行動是要丟單。如果一個銷售人員告訴他的經理，他要某個項目里很有戲，但又說不出一二三四，這個項目十有八九沒戲。所以，銷售要有策略、要有分析。

　　很多企業培養大量銷售人員，用“人海戰術”去做大市場，實踐證明是不可行的。培養銷售員時間長、成本高、收益慢、風險大。且成活率不高。企業發展到一定程度，靠銷售員的個人銷售層次難以提升企業的影響力。

　　銷售，對內，是企業的一部分；對外，應該是市場的一部分。這樣的銷售才有生命力。

　　企業真正要做好的是市場，具體指：市場戰略、市場運作、市場整合、市場推介等等。狹隘的銷售行為應該逐步從企業中剝離出去。如馬云的阿里，喬布斯的蘋果，它們做的不是銷售卻是市場。（蘋果沒有一個銷售員，但產品卻銷售的很好，為什么？）有一幫人為你去銷售產品，你卻不知道他們的姓名。

　　成功的銷售模式是做平臺，做資源的嫁接和共享（我們通常說的“合作銷售”只是雛形）。當今社會，分工越來越細，企業的中心應在提供優質的產品和創新性的服務。

　　傳統產業的中大型企業很少去研究市場模式的革新，傳統銷售模式已經成為束縛企業發展的思維定式。如何解放銷售環節，使企業破繭而出，這才是我們真正要研究的課題。

　　再來探討一下：傳統銷售模式大多是單兵作戰，指向單一的終端客戶，卷起褲腿去找項目；而企業未來的市場營銷，其對客戶的認知應該趨于模糊（淡化單個客戶的管理，更注重群體效應），指向的并非是終端客戶，而是驅動終端客戶的中間能量。舉例：在各個區域市場，企業需要尋找和發掘地區最強的經銷商、渠道商。這些經銷商、渠道商往往在當地有很強的人脈，如何與他們建立合作，通過引導和培植，形成“四兩撥千斤”的雙贏機制，驅動他們為我們凝聚區域客戶資源，做到借力發揮、隔山打牛。在專業市場上也是同樣的道理。

　　總之，企業市場的出路，牽一發而動全身，首先需要思想的解放，理論體系的不斷完善和漸進，其次需要的是企業組織和體制的大膽革新和實踐。