大項目之所以復雜，是因為參與的角色太多，每個人的層次不同，想法不同，利益不同，更要命的是這些人之間還會相互的斗爭和博弈，這又把情況推向了混沌。
但是，站在銷售人員的角度，這事萬萬混沌不得，銷售人員是銷售這部大戲的導演，他必須清楚每個角色的職責和作用，來不得半點含糊。所以，分清角色的作用至關重要。
角色分類有很多種方法，策略銷售的分類標準是客戶在采購中的不同作用和影響方式，并據此分為四類：EB、UB、TB、Coach。請注意，這是四類角色，不是四個人，它可能是四十個人，也可能只有三個人。
EB（Economic Buyer）：經濟購買影響者
EB就是最后拍板的那位，雖然可能以工作組、委員會等方式出現，但通常一個項目中只有一位。他不一定是老板，但是他說了就算。
這位老大通常做這樣幾件事：
拍板做最終的采購決定：大多數銷售都認為最終拍板定案的是總裁或者董事長，其實，雖然很多時候是總裁或者董事長最后簽字，但是真正做決策的可能是一位副總裁，這時候，副總裁才是EB，而不是總裁或者董事長。
控制開銷：他制定預算，同時也能突破預算，別人都沒這本事。這提醒我們，作為供應商，如果你想讓客戶出更多的錢，只有找EB這位仁兄，其他的人找了也白找。
撥款授權：凡事涉及錢的事，這老兄說了都算。
能調配企業的資源：調配的意思是協調、命令和授權；他能調動很多人、能推動很多事，也就是說，他能夠幫助銷售人員解決非常多的困難，這點千萬別忽略。
有否決權：這點非常要命，他能在任何時候，讓整個項目停下來，哪怕你馬上就要簽約了。這提醒我們，如果你在項目中自始至終都沒有接觸過EB，那你就隨時有被干掉的風險。我的經驗是，無論你對其他角色的工作做得多么的扎實，如果沒理會EB，你贏單的概率不會超過50%。
EB最關心的事：錢和風險。
錢：我曾經做過一個粗略的調查，詢問過十幾位工作在老板身邊的人同一個問題：老板們最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。這就是現實，也是老板之所以成為老板的原因。不過，不要誤會，老板愛錢不錯，但是他們也不是葛朗臺，只是他們對待錢的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入產出比。（這就是老板們有錢而我們是窮人的原因，我們把錢只看成錢，而他們則把錢看成是工具。）
風險：風險其實就是指如何避免損失，也是錢，不過是如何省錢。這個問題在中國要復雜一些，包括如何監控人、如何保護自己的權利，如何保持公司穩定等問題。比如，買設備時，老板考慮的不是功能，而是對工期的影響。買醫療器械，院長考慮的是萬一有事故怎么辦，而類似管理類軟件的產品，EB通?？紤]的是這件事情對整個公司各個層面的影響程度。
TB（Technical Buyer）：技術購買影響者
各種復雜購買中，總會有人作為技術把關人，以專家的身份，站出來對銷售人員的產品和方案在各個技術層面上說三道四。這就是TB。
這個角色在項目中的作用，和另一個崗位很相似：看大門的老頭，他們的責任都是一樣的：審核。不過TB對供應商的審核要復雜得多，技術、標準、資質等等，而且很可能貫徹項目售前的始終。
這類人有個最大的特點，他說你行你未必行，他說你不行你一定不行，橫批：行也不行。
我們不妨假設一個這樣的場景：一位技術中心的主任（TB）信心滿滿地走進老板（EB）的辦公室，對老板說道：“張總，您交給我們的關于設備選型的事情，我們已經進行得差不多了，想和你匯報一下，我們就想選擇A廠商，他們報價最低，只有200萬元，技術最好，公司最有實力。你看沒問題了吧？”
老板會怎么想？他的第一反應就是：老子說了算，還是你說了算！當然，當著TB的面，他會這樣回答：“我明白了，我再想想，這事還需要研究。”這就是“他說你行你未必行”，因為老板用他的目的是技術把關，而不是替自己做決策。
我們再設想另外一個場景，老板把技術中心主任請到辦公室，問道：“這個設備選型項目已經進行得差不多了，我看A廠商的價格還不錯，你的意見如何？”“站在價格的角度，A廠商還可以，但是A的設備有個巨大的隱患，穩定性會是大問題，將來很可能會引起大麻煩，搞不好會帶來工傷事故。”技術中心主任實話實說。
這時候老板會怎么想？當然不排除有亡命徒式的老板，非A不選。但是大多數人會認為，三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的銷售人員有的是，沒必要承擔這些風險，再換一家就是了。這就是“他說你不行你一定不行”。老板不會為TB承擔技術風險。
TB的主要特點：
1. 通常一個項目有多位；
2. 他們在項目初期可以堵住競爭對手不讓其進來（當然也可以堵死你），這一點尤為重要，不戰而屈人之兵，可以在這里下刀子；
3. 主要職責是把關，公司技術層面的守門人；
4. 對有標準、可以衡量和計算的方面進行評判；
5. 往往具體評估每個解決方案，從技術角度出發，可以否定方案；
6. 不能拍板做采購的決定；
確認TB最關鍵的要素：
首先，TB最喜歡做的事就是假裝經濟買主，或者他們真的認為自己就能定這事。這時候，你可千萬別信這話，哪怕他非常支持你，這事兒也差得遠。
其次，在個別情況下，TB可能并不在公司內部，他可能是某個高校的教授，或者社會知名人士，甚至銷售人員自己公司的員工（曾經和這家客戶做過生意）。
最后，TB并非特指技術人員，其他如財務專家、法務部合同審定人員甚至曾經用過你產品的一個車間主任，他們都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看職位。
UB（User Buyer）：使用購買影響者
產品買來就是用的，使用的人自然要在購買中有發言權，這部分人就是UB了。UB是銷售中最容易被忽略的一群人。也是最難被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因為他們往往不在項目組里。之所以難搞定，是因為他們人太多了，幾十個都是很正常的，拜訪一遍就需要一個月，怎么搞？
在采購中，UB們最關心的問題是：這東西能幫我嗎？是幫我提高效率還是給我添亂？如果是后者，那他肯定是舉雙手雙腳反對。但是很多銷售人員往往不明白為什么UB會反對。
我曾經碰到過下面幾種反對的情況：
因為價格便宜而反對：很奇怪吧，其實這也很正常，便宜往往意味著東西不好。假設公司為你添置一臺筆記本電腦（你是UB），你想要貴的還是便宜的？大部分人都會選擇前者，反正是花老板的錢，為什么要難為自己？
因為忽略而反對：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，現在你賣東西給他，卻從來沒詢問過他的意見，哪怕假裝一下都沒有。他一肚子的好建議卻沒法讓老板知道，既然你不讓老板看到他的英明神武，他當然要反對你了。
因為懼怕而反對：任何的購買其實都意味著一種改變，而人類對未知的改變往往具有先天的恐懼。比如，UB會考慮到，你賣給我的東西，我如果不會用是不是就會砸了自己的飯碗？既然如此，不變也許是最好的辦法，那就玩命的扯后腿吧。
UB最關心的事：
1. 對是否對工作成績造成影響進行判斷，比如測試設備是不是會影響生產進度；
2. 通常一個項目有多位；
3. 最終使用解決方案或者產品；
4. 對方案中的個性內容尤為關注；
5. 方案或者產品的好壞與他有切身的關系，因為他天天用；
6. 直接影響解決方案的成??；
7. 關注事項: 每天的工作必須完成，一定要幫我，別添亂；
8. 關心的問題：“具體來說產品怎么幫助我的工作?”
Coach：教練
重量級人物現在要登場了！這個角色就是Coach。在國內很多人把它翻譯成內線，就是類似余則成那種人，其實，這種翻譯并不合適，因為客戶并不是你的敵人。“教練”的稱號也許更適合這個人，因為他是給你指路的角色。
Coach在策略銷售中的作用相當重要，他能幫你提供各類信息，包括你的SSO客戶認不認同你、每個客戶對你和你的競爭對手的看法、每個角色的個人利益等，還能幫助你接觸到關鍵人物，了解他們的行程、喜好，更關鍵的是，他可以幫助你確定或制定行動策略，也就是你倆一起想辦法，比如，下一步與客戶相關人員開一個技術討論會，你首先要做的就是和Coach確認這個策略是否正確。如果可能，還需要和他一起確認參會人及會議日程。
一個好Coach可以頂得上千軍萬馬，項目里若是沒有Coach，就等同于“盲人騎瞎馬”。即使能打贏也不過是運氣而已（所謂運氣就是你的對手比你還笨）。
此時，也許有人會有疑惑，既然Coach的作用這么大，應不應該讓Coach直接去影響甚至說服他人？這似乎是天經地義的，但是很多時候卻是很危險的，因為容易暴露。Coach一旦暴露，價值就不大了，因為項目的其他角色和競爭對手都會防范他。所以，影響他人的角色更多的是由內部銷售承擔，而不是Coach。所謂內部銷售，就是覺得你的產品真的能幫助他的人，但是他的初衷是喜歡你的東西，而不是幫助你。
Coach這個角色和其他角色有一個不同，其他角色都是“發現”的，你在還是不在項目里，他們都靜靜地待在那里，不增也不減。而Coach是發明的，一般情況下它來源于其他三種角色（不是絕對），需要你把其他三種角色中的一個或幾個培養成Coach。
可能有人會說，項目里有一個我的同學、朋友或者上次支持我的人，這是不是就不用培養了？
非也、非也，你仍然要培養，因為Coach這個角色實在太特殊了。
Coach必須符合的三個條件：
他信任你，而不是你信任他：這一點很多新銷售常常搞混。把親戚朋友都當成可信任的目標。生意上的信任只能是建立在利益的基礎上，而不能建立在情感的基礎上。否則，那和在沙灘上蓋樓沒什么區別。
他支持你的方案或者產品：為什么“上次支持我的人”未必是Coach？因為你本次的SSO可能和他們現有的利益有沖突。用了你的東西會給他們帶來很大的麻煩或者讓他們失去了一些既得利益（如另一家老供應商給他們的），這時候他們會表面做你的Coach，實際上不提供任何有價值的東西。
他被項目的其他決策人信任：這個很好理解，如果你選擇的Coach不被這個項目拍板定案的人信任，那你怎么能得到真正有價值的情報。不過這一點也常常被忽略。很多銷售，甚至一些老銷售都經常犯這個錯誤，他們把客戶的每一句話都當成是金玉良言，至于Coach的話，那就是最高圣旨了。豈不知，這樣做是非常容易被人操縱的。
說到這，又來了一個問題，我們怎么去判斷Coach的真假呢？有幾個小絕招可以驗證，首先，看他帶來的信息是獨有的還是共性的，如果是后者，那他只是在充當新聞發言人的角色，而沒打算幫你，只是給你個面子而已。第二個招數就是問你的Coach關于競爭對手的信息，如果他知無不言，你基本上是可以相信他的，畢竟做個雙面間諜要付出人格分裂的代價，一般人沒那本事。如果這些還不行，那就只有在多個層次上發展幾個人，所得的信息相互驗證。這當然要多付出一些成本，但是，這樣做對大項目是完全值得的。
這個時候，你對于這四種角色是否都已經了解了呢？讓我再回到定位中接受一下嚴刑拷打，回答下面幾個問題：
1. 你確信已經識別了所有角色嗎？如果沒有，那就危險了，前三種角色是一定存在的，只是你認不認識他們的問題。
2. 這些角色你都接觸了嗎？銷售的原則是：沒接觸的人一定是你的反對者。這聽起來很絕對，但是大項目銷售就是這樣，你必須盡最大的努力去讓一些事情發生或者不發生，而不是看著事情發生，希望永遠都不能代替策略。好銷售不會相信事情會自然而然地發生。
3. 發展Coach了嗎？如果沒有發展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行動可能都是錯的，這是極其危險的信號。
大項目中，銷售丟單最多的方式就是在一棵樹上吊死，忽略了其他角色在項目中的作用。而很多人之所以愿意選擇這種死法，是因為覺得這棵歪脖樹太粗了，比如，可能是EB。
因此，策略銷售特別強調“覆蓋”的作用，不能落下任何一個人，否則后果不堪設想。不但要覆蓋，而且要反復地覆蓋，因為在大項目銷售中，我們還有另一個關鍵詞：變化。所以，銷售必須根據變化的情況，像壓路機一樣，對這些角色一遍遍地來回碾，直到項目結束。
