“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各不相同！”

　　借用托爾斯泰的名言，來說明企業(yè)也是這樣的——成功的企業(yè)是相似的，失敗的企業(yè)各有不同。

　　我想企業(yè)慘敗的案例應(yīng)該不勝枚舉，勝利的案例卻是屈指可數(shù)！所幸人的記憶是有選擇性的，我們總能忘卻那些不快，而記住那些勵志的“作品”。

　　但是這些“勵志作品”對于我們來說不能僅僅是精神層面的，而更應(yīng)該是思想層面的。不能僅僅是簡單的模仿、學(xué)習(xí)，而必須比那些成功者有更深的理解，你才可能獲取成功。否則臨摹出來的往往是贗品。

　　許多偉人或者天才都不約而同地具有相似的品格，堅(jiān)毅、寬容、孤獨(dú)，于是我們從這些品格里可以判斷那些人可以成為偉大的人。那么對于商業(yè)案例來說，有沒有這些共性呢？

　　我想應(yīng)該有的，兩個最成功的，最不相似的行業(yè)，因?yàn)槌晒Γ麄儏s有著共通。

　　我們僅就國內(nèi)最成功的王老吉，和國際上最成功的蘋果，來發(fā)現(xiàn)他們的共通之處。

　　一滴水能折射出太陽的光芒

　　若要問蘋果最偉大地方在哪里？我想許多人都會認(rèn)同蘋果卓越的產(chǎn)品，科技與藝術(shù)的極致集合，以及卓越產(chǎn)品背后站著一個神一樣的人，他性格乖戾、偏執(zhí)、特立獨(dú)行，我們往往容易被一個人迥異的個性所感染，容易被外在的產(chǎn)品所迷惑，所以多數(shù)時候我們把成功的因素歸結(jié)為領(lǐng)軍人的優(yōu)秀品格和卓越的產(chǎn)品。而忽視了更深層的原因。如果根據(jù)這些特征，我們的企業(yè)永遠(yuǎn)也造不出蘋果似的產(chǎn)品，我們的企業(yè)家也永遠(yuǎn)成為不了喬布斯，我們能怪誰？怪我們的國情？怪我們的醬缸文化？我們大可以憤青似的罵幾句。但這更多地是激起了我們的絕望。原來我們的差距有這么遠(yuǎn)，看看我們周圍那么多粗制濫造的山寨產(chǎn)品，我們何日才能趕超歐美？

　　我們無法模仿蘋果的神髓，因?yàn)槲覀兊幕竟€不行，我們還不具備那樣的工藝、我們不具備那樣精益求精的精神，我們沒有大師型的設(shè)計(jì)師，也沒有世界上頂尖的軟件工程師。我們所有的一切都趕不上。我們只能高山仰止。但我們可以想想，美國也有惠普一樣的糟糕企業(yè)嗎！生產(chǎn)出垃圾的產(chǎn)品不怕，卻有一個強(qiáng)大的維修服務(wù)系統(tǒng)，必要時更有法律顧問來擺平所有一切。

　　我要說的是惠普也有一個模式，如果說蘋果型的商業(yè)模式是圍繞“使用”體驗(yàn)展開的，惠普的商業(yè)模式就是圍繞自己的糟糕產(chǎn)品展開的。

　　我今天的的論點(diǎn)就是：商品應(yīng)該成為商業(yè)模式的縮影！一滴水能折射出太陽的光芒，同樣一個優(yōu)秀的商品，不止是好在商品本身，更能集中地反映商業(yè)模式，這決定企業(yè)在創(chuàng)造一個商品的時候，要“一股腦”把所有問題都考慮完整，而不是先生產(chǎn)一個商品，然后再根據(jù)商品的特性進(jìn)行賣點(diǎn)挖掘，然后再營銷部署、廣告投放、終端推行，最終通過一系列的努力把商品賣出去，可以說國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)走的都是這個路子。

　　在商業(yè)問題中，所有的問題都應(yīng)該只是一個問題，如果不是，那就意味著你錯了！如果你的問題是許多個，并有許多環(huán)節(jié)，那么除非你有三頭六臂，否則你很難如期做好！當(dāng)然這個時候你會考慮一個更高效、默契的團(tuán)隊(duì)來完成，我不否認(rèn)你能通過更強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)來完成多維復(fù)雜的任務(wù)，但這本身就是“力戰(zhàn)”的下策。就如同惠普電腦沒有做好扎實(shí)的產(chǎn)品，卻show起了“龐大、高效”的維修團(tuán)隊(duì)，這種榮耀的背后其實(shí)是恥辱，潰爛的瘡口形同的鮮花，反而成了值得炫耀的燦爛風(fēng)景。

　　再來看看蘋果的產(chǎn)品，極少找到維修點(diǎn)，而其水貨卻招搖過市地橫行大陸市場，為什么？因?yàn)樘O果的產(chǎn)品幾乎就不會壞！也幾乎用不著維修點(diǎn)。不了解蘋果者會擔(dān)心蘋果維修服務(wù)問題，了解蘋果的人，知道蘋果把所有努力都放在卓越的產(chǎn)品上了！基本不用考慮維修服務(wù)的問題，有時間，消滅了維修服務(wù)卻是最好的服務(wù)。

　　這里你就明白高明的商家對待產(chǎn)品問題上是在做“減法”，而拙劣的商家是在做“加法”，當(dāng)然不可否認(rèn)，從滿足廉價(jià)勞動力就業(yè)的角度來看可能后者更有價(jià)值。所以你也就理解了國情、文化等諸多因素的影響，中國的多數(shù)企業(yè)在有意無意間走后一種模式。這種模式、這種習(xí)慣很容易讓我們的企業(yè)家如墜霧里，失卻主次，美其名曰“大忙人”，實(shí)則乃無頭蒼蠅。

　　如果所有的商業(yè)問題不能集中成一個問題，那么一定是事情多、環(huán)節(jié)多，出錯也多！百法難治，當(dāng)用上百種方法或方子來治療時，意味著事情本身是病入膏肓的。結(jié)果也就可想而知。

　　成功的企業(yè)家是專注的，而不是忙碌的！喬布斯給我們做了最好的示范。

　　蘋果的產(chǎn)品是模式的縮影

　　我們來看看蘋果的商品是如何成為商業(yè)模式的縮影的。

　　遠(yuǎn)見和對人性的洞察是喬布斯超越多數(shù)企業(yè)家過人之處，在諾基亞挫敗天下英豪，準(zhǔn)備一統(tǒng)天下時，喬布斯橫空出世搞出了一個I phone，喬布斯之所以有這么強(qiáng)大的自信，除了來源于其強(qiáng)人的性格特征外，還來源于其對手機(jī)的深刻理解，在“打電話”的慣性思考模式下，諾基亞把手機(jī)做得越來越小，越來越薄。結(jié)合最新的藍(lán)牙及紅外技術(shù)，我們似乎看到了手機(jī)的未來就是隱藏在我們的耳朵里，或者植入到我們口腔里，甚至植入到我們的大腦皮層里。而喬布斯對手機(jī)的理解卻大不一樣，喬布斯認(rèn)為手機(jī)不應(yīng)該是“打電話”，而是“玩手機(jī)”，所以手機(jī)才會反其道而行之，變成了一個“大家伙”。

　　喬布斯當(dāng)然懂得，撼動諾基亞決非易事。所以I phone不是個固化的手機(jī)，而是一個“平臺”，在這個平臺上，I phone匯集了許許多多小軟件的“同盟”，I phone像個“幫主”糾結(jié)了一大幫同盟者，共同對抗諾基亞。打敗諾基亞的不是I phone，而是I phone組織起來的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。

　　I phone在本質(zhì)上是個戰(zhàn)略模式，而不僅僅是個手機(jī)。I phone在推廣方式上也超越了蘋果以往任何產(chǎn)品的推廣方式。如果說蘋果的電腦以往還是給設(shè)計(jì)師或者藝術(shù)家用的話，那么I phone則更多地面向普通用戶。喬布斯深知向普通用戶推廣，不能僅靠產(chǎn)品的功能普及，而更應(yīng)該借助時尚動因。I phone的外形更像是時尚品，而非電子用品。I phone不能生硬地讓消費(fèi)者一下就接受一種全新的模式，所以I phone不是機(jī)械地推廣自己的科技成就和創(chuàng)新理念，而是人情練達(dá)地走時尚線路。喬布斯深深懂得凡勃倫的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)，那看似戲謔的消費(fèi)觀點(diǎn)實(shí)在是振聾發(fā)聵：‘人們購買并不是因?yàn)槟彻δ艿男枰浅鲇谀７碌男枰?rsquo;。人們之所以對LV趨之若鶩，并不是因?yàn)橐驗(yàn)長V包更能裝東西，也不是因?yàn)長V的款式更好看，而是基于對上流社會人士的模仿，通過模仿來縮小這種差距。I phone深通如何借助時尚的力量。所以你才能看到即使那些連電腦都不會玩的人也有大把買I phone的。

　　I phone不止是個科技品，也不止是個藝術(shù)品，它同時是個戰(zhàn)略模式，也是個時尚品，一個小小的I phone融合了喬布斯所有的構(gòu)想。完成了競爭戰(zhàn)略、使用體驗(yàn)、銷售推動等所有的問題。在I phone的產(chǎn)品發(fā)布會和廣告中，一切盡在不言中，喬布斯只需要身著便裝展示產(chǎn)品就能讓舉世震驚。

　　精于心，簡于形！喬布斯做到了！

　　iTunes不是個隨身聽這么簡單，它顛覆和改寫了音樂市場，它不但賣掉iTunes產(chǎn)品，更重要的是對整個音樂市場游戲規(guī)則的重新擬定，游戲規(guī)則往往比游戲工具更有意義，足球運(yùn)動的魅力不是足球本身，而是踢足球的規(guī)則才讓足球更有意思，除此之外還有足球賽制，這些規(guī)則讓一個小小的足球風(fēng)靡全球，令人神往甚至癲狂。撲克牌因?yàn)橛辛?ldquo;斗地主”、“雙升”的規(guī)則才讓那么多國人癡迷于幾張紙片。iTunes的意義就在于改寫了音樂市場的規(guī)則，一美元一首，你不需要買整張專輯，你只需要買你喜歡的那首，iTunes帶來了很多唱片公司關(guān)門，卻喚起了整個音樂市場的活力。喬布斯不只是在賣自己的商品，順便還救活了一個行業(yè)。我們就不難理解喬布斯的離世為什么有那么多人祭奠了。微軟默許其盜版在中國橫行的結(jié)果就是毀掉了中國軟件業(yè)，百度的音樂免費(fèi)搜索毀掉的是中國的音樂市場。有些人活著，會惠及他旁邊的人；有些人活著，別人就無法活。

　　如果留心，你會發(fā)現(xiàn)喬布斯本人就是一個模式的縮影，他自己就是那個多維一體的“商品”。他沒有象比爾蓋茨一樣到處捐款，他不需要另外行善，因?yàn)樗茏龊米约旱漠a(chǎn)品這件事本身就可以惠及許多行業(yè)和許多人，作為消費(fèi)者我們可以享受蘋果頂級的產(chǎn)品，如果你有幸被惠及到自己的行業(yè)，你更應(yīng)該向他致敬！

　　作為一個企業(yè)家來說，你是通過實(shí)業(yè)救國的，通過產(chǎn)業(yè)惠民的，松下幸之助的理想是想讓電器象開水一樣便宜，亨利.福特的理想是讓老百姓都開得起汽車。他們做到了，根本不需要另外去捐款。‘捐助滋生懶惰！’老洛克菲勒一口回絕。

　　所有的事，都應(yīng)該只是一件事，做人亦如此！

　　王老吉成功的深層動因

　　成功的案例值得反復(fù)推敲，如同可口可樂的經(jīng)典案例值得反復(fù)把玩，王老吉或者是這些年中國營銷界最成功的案例了！所以引得眾多的模仿者，大家充分發(fā)揮山寨本能，一股腦一擁而上，想渾水摸魚，可是成功者不是寥寥無幾，而是鮮有聽聞！夫何故？蓋畫虎畫皮難畫骨也！

　　王老吉的成功，從表面上來看，是拓寬了涼茶的使用時機(jī)，用“防上火”重新定義了涼茶品類，并否決了“下火”這種藥品才匹配的功能。王老吉的“去功能”化拓寬了涼茶的使用時機(jī)，才使得王老吉涼茶以滾雪球的效應(yīng)增加銷量。這樣的解讀固然沒錯！這僅僅說明王老吉具備了成為大品牌的必要條件，并沒有揭示王老吉成就今天160億銷售額的必然。

　　如果把這些成就都?xì)w因于定位的功勞，那實(shí)在是曲解了定位，定位是一種思考原理，是一種觀念，而取得如此業(yè)績，僅憑原理和觀念是不可能的事，王老吉巨大的成功必須是基于現(xiàn)實(shí)的售賣可能。

　　你不可能隨時隨地“怕上火”吧？一天二十四小時，啥時候最怕上火呢？那就是吃東西時間，吃東西是有地點(diǎn)的，在家里吃，王老吉售賣的機(jī)會不多；在街上，王老吉售賣的機(jī)會也不多，最有可能的售賣機(jī)會就是餐館，餐館是個不錯的陣地，在家里、在街上（行走中）吃東西不是想不到怕上火，而是給不到你機(jī)會售賣。所以光空喊“怕上火喝王老吉”是沒有意義的。你要打的是一場“殲滅戰(zhàn)”，在合適的時機(jī)、合適的地點(diǎn)，一舉殲滅！

　　你在飯店吃飯，飯店的飯為了刺激你的胃口難免會油膩些、辣些，你看到這些難免會有隱憂，即便你想不起來，也沒有關(guān)系，飯店墻壁上有王老吉的廣告提示，于是你就想到了喝罐王老吉“中和”一下辣椒和油膩。而飯店的冰柜就在旁邊，在你想起的一剎那就可以順手拿到。如果錯過了這個剎那的機(jī)會，你可能永遠(yuǎn)無緣售賣了。

　　想想看，這其實(shí)是個高難度的動作，恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、恰當(dāng)?shù)母拍睢⑶‘?dāng)?shù)臅r機(jī)，都布好了局等著捕捉那一兩秒的轉(zhuǎn)瞬即逝的消費(fèi)機(jī)會。這些是那些跟風(fēng)產(chǎn)品永遠(yuǎn)意識不到，也學(xué)不到的。

　　當(dāng)然160億不能只靠這個機(jī)會的捕捉，但捕捉到這個機(jī)會，為王老吉奠定了其他售賣機(jī)會的基礎(chǔ)。

　　王老吉的產(chǎn)品當(dāng)然不象蘋果的產(chǎn)品能濃縮進(jìn)去一整套商業(yè)模式（或者說是喬布斯擬定的規(guī)則），因?yàn)闆霾柽@個產(chǎn)品相對簡單。但王老吉產(chǎn)品和“怕上火”的概念，此時此刻卻像是為餐飲通路量身定制的一個商品。不敢想象，在王老吉最初的日子里，離開此情此景能有何大的作為？

　　王老吉涼茶及概念是圍繞餐飲消費(fèi)時機(jī)的商業(yè)模型的壓縮。我們不能孤立地看王老吉商品及其概念。它與圍繞消費(fèi)時機(jī)展開的商業(yè)模型是一體的。所以眾多的商家僅僅圍繞產(chǎn)品和概念來模仿，無異于緣木求魚。給人更多的感覺是無恥的剽竊，理解的層面都是淺層的，哪里能獲得根本的成功？最多是個“蹭飯的”。

　　“一次性”和“一件事”

　　所有的商業(yè)構(gòu)思都應(yīng)該是一體的，而不是分別開來的，在你一開始構(gòu)思的時間，你就要把所有的事都想清楚，并把這些看似沒有關(guān)聯(lián)的事，變成一件事！而不是做一步看一步。或者東拼西湊地把資源堆砌一處，后者本身就沒有剔除掉許多變數(shù)。而變數(shù)越多，就意味著出錯越多，你離成功也就越遠(yuǎn)。那些先生產(chǎn)了產(chǎn)品、再找策劃公司出主意、再找渠道、再考慮怎么推銷，這種思考方式本身就是有問題的。

　　若要我提純成功的訣竅。我認(rèn)為有兩個一，第一個“一”是：一次性考慮成熟；第二個“一”是：把所有事變成一件事。當(dāng)所有事物變成一件事時，你是在專注，而不是在打雜。

　　沒吃早餐，就喝營養(yǎng)快線！娃哈哈好像懂了“消費(fèi)時機(jī)”，可惜娃哈哈只是喊喊而已，當(dāng)我想起自己沒吃早餐時，營養(yǎng)快線在哪里？我怎么買不到？是讓我買一箱放在家里的冰箱里呢？還是擺在早餐攤上？還是擺在寫字樓下的士多店里？

　　這些可能還不是最重要的，重要的是我們沒吃早餐往往很難想起來，不象王老吉，你看到火紅的火鍋，你就自然聯(lián)想起要“防上火”，營養(yǎng)快線的悲哀是：沒有外在的條件讓我們想起自己沒吃早餐。如果你在起床后想到自己沒吃早餐，你就會吃早餐了，干嘛還要喝瓶飲料啊？

　　很顯然，營養(yǎng)快線是一路走來的，而不是一次性考慮成熟的。由果奶變換概念為營養(yǎng)快線，再由概念導(dǎo)向消費(fèi)時機(jī)，這種修修補(bǔ)補(bǔ)做法，注定是二流的。盡管營養(yǎng)快線的銷售額還不錯，我想那更多的原因是娃哈哈的渠道過硬的原因。

　　當(dāng)然還有更糟的，比如筆者連續(xù)批評的天地一號果醋飲料，天地一號先是從“不喝酒，就喝天地一號”；更替到“吃飯喝啥”，再更替到“給健康加道菜”，這種“一計(jì)不成又生一計(jì)”的做法，你還能指望有什么大的成就嗎？計(jì)謀太多、創(chuàng)意太多，這本身是一種愚蠢。