雖然個性化的定價和促銷能在很大程度上提升企業(yè)的利潤，但是很多企業(yè)還是很猶豫是否要采用它。一個不能忽視的原因是：顧客會不會覺得個性化的價格不公平？如果在采用了個性化的價格之后，反而引起了顧客的憤怒和一場公關(guān)危機，這個策略確實得不償失。

　　個性化定價=不公平？

　　亞馬遜的嘗試

　　亞馬遜就曾經(jīng)因此遭遇了一場風(fēng)波。2000年，顧客們發(fā)現(xiàn)亞馬遜對不同的顧客收取不同的價格：同樣一張DVD，賣給新顧客的價格要比老顧客低4美元。亞馬遜的解釋是：這是亞馬遜針對不同顧客提供的隨機優(yōu)惠折扣，然后根據(jù)顧客對折扣的反應(yīng)，重新衡量產(chǎn)品對每一個顧客的定價。從結(jié)果來看，顧客覺得他們買得越多、越頻繁，反而被索要更高的價錢。這讓亞馬遜的老顧客們很不滿意：“網(wǎng)站認(rèn)定經(jīng)常上亞馬遜買東西的顧客已經(jīng)被‘征服’了……不介意或不注意自己買東西要多付3%到5%的錢。”雖然亞馬遜后來解釋說：“這是調(diào)查顧客對不同折扣額的反應(yīng)……僅僅是簡單的價格測試”，但是老顧客仍覺得他們受到了“網(wǎng)上的奸詐之徒”（亞馬遜）不公平的待遇。

　　有些經(jīng)理人提出了一個提議：“采取亞馬遜的方法，但別被顧客抓住！”他們建議企業(yè)隱瞞歧視定價的事實，或者用“抽獎”的幌子來應(yīng)對顧客的質(zhì)疑。但是，隱瞞不是最好的辦法，如果顧客自己發(fā)現(xiàn)了企業(yè)“奸詐的”個性化定價或促銷策略，企業(yè)難免會重蹈亞馬遜的覆轍。

　　設(shè)置門檻

　　為什么亞馬遜的做法讓顧客覺得難以接受？顧客是否認(rèn)定個性化的定價和促銷是不公平的“歧視”呢？企業(yè)之所以招致顧客的反感，一個共同的原因是：他們對個性化的價格理解錯了。Forrester Research的分析師Carrie Johnson曾經(jīng)強調(diào)：“個性化價格不是‘扔’給顧客不同的價格，而是應(yīng)該把降價或者優(yōu)惠券作為對不同顧客的獎勵，并且為那些愿意多付錢的顧客提供更多的價值”。

　　想一想，在現(xiàn)實生活中，我們看到前面排隊的人因為有打折卡或優(yōu)惠券，而支付了比自己低的價格，我們并不會覺得不公平。因為前面的人為了拿到打折卡排了半小時隊，或者花了十分鐘來剪優(yōu)惠券，而我們不愿意花費這些時間。我們在飛機上知道坐在自己身邊的人只為機票付了70%的錢，而我們買的是全票的時候，我們也不覺得難過。因為身邊的人可能需要提前三星期預(yù)訂機票，而且還不能退訂，而我們由于行程不確定所以需要能夠隨時改簽的機票。如果提供的折扣是顧客努力的獎勵，要求的額外支出換來了顧客需要的價值，大家就不會覺得不公平。顧客覺得不公平的是：他們僅僅因為身份的不同，就被索要不同的價格 ，比如“維多利亞的秘密”以及亞馬遜的策略。

　　為了讓顧客感到公平，實施個性化價格策略的企業(yè)需要提供一個“門檻”，來分割產(chǎn)品不同部分的價值。愿意付出努力并“跨”過門檻，說明顧客愿意付出一些努力或放棄一部分產(chǎn)品的價值來換取更低的價格；而不愿意“跨”過門檻，說明顧客在乎產(chǎn)品的某部分價值，愿意為這部分價值買單。需要注意的是，這個“門檻”并不是用來識別顧客的支付意愿的，只是為了分割產(chǎn)品的價值，使得這部分價值只能被支付高價的顧客享受。

　　比如在音像店的例子中，假設(shè)我們向鮑勃和露西收取不同價格之后，卻同時提供一樣的DVD，露西估計會氣得跺腳。露西之所以愿意付全價60元，是因為她喜歡比別人更早的觀看影片，而現(xiàn)在鮑勃付40元竟然可以和她同時看到影片。但是，如果我們設(shè)置一個門檻：鮑勃在第一時間購買只需要支付40元，但是在兩周之后才能取到貨。這個門檻把觀看電影時間的價值和電影內(nèi)容的價值分割開。所以，露西就不會覺得不公平：因為鮑勃是需要付出推遲觀看時間的成本。同時，鮑勃也非常高興：他愿意犧牲“第一時間觀看影片”這部分價值來節(jié)省20元錢。這樣一來，音像店可以讓鮑勃和露西都在第一時間購買，付出各自心中的最高價格，同時還買得滿意，絲毫沒有不公平的感受。