在說到“Aspiration（抱負(fù)）”這個詞時，楊元慶偏過頭去，帶著思索的語氣問一旁的下屬：“中文應(yīng)該怎么?說？”
這位中國最大的電腦制造商聯(lián)想集團(tuán)的董事長已不是往昔那個有些靦腆的理科生模樣了，要知道，僅在八九年前，楊的英文還是眾所周知的不夠流暢。但在8月初接受記者專訪時，他已經(jīng)經(jīng)常用英文流暢地在國際論壇上進(jìn)行演講。
楊元慶的英語老師馬躍（Matt McGuire）回憶起2004年初他初遇楊元慶的情景時曾告訴記者：“他是我見過的最有動力，最迫切想學(xué)英語的學(xué)生。”而當(dāng)時，聯(lián)想和IBM的交易已在醞釀中。自此后，馬躍的這位中國學(xué)生進(jìn)步神速，2008年，已經(jīng)不再授課的馬躍又遇到過一次楊元慶，他發(fā)現(xiàn)楊已經(jīng)能自如地運(yùn)用英語，“他甚至擺脫了部分中國的傳統(tǒng)思維”。
馬躍對楊說：“Your English is quite improved（你的英語進(jìn)步真快）。”
這次，楊元慶沒有像通常中國人那樣表示出謙遜的客套，而是干脆地回答：“Of course!”
在今年4月聯(lián)想在美國舉行的Kickoff（誓師大會）上，面對臺下近2000名聯(lián)想美國員工，楊元慶用流利的英文演講了半個多小時，其間還不時夾雜一些西式的幽默。演講結(jié)束，所有美國員工自發(fā)起立，為他們的這位中國老板鼓掌。這注定是一個難忘的時刻：一位中國企業(yè)的CEO，向著自己領(lǐng)導(dǎo)的外籍員工用英語闡述夢想，在中國企業(yè)里，這可是頭一遭。
48歲的楊元慶完成了他人生非常重要的一次蛻變：不僅僅是他的英語，而且是從一位中國公司的CEO，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蚧\(yùn)營公司的董事長。就像他服務(wù)和管理的聯(lián)想—這家誕生于1984年的中國電腦制造商在28年時間里所經(jīng)歷的磨難和成長那樣。它的昔日對手：IBM、DELL、宏碁……或退出這一市場，或紛紛被其甩在身后，它也是第一次如此逼近全球最大電腦制造商的寶座—IDC研究公司數(shù)據(jù)顯示，截至6月30日的聯(lián)想2012/13財年第一季度，聯(lián)想全球市場份額升至15%，與惠普僅相差0.7%。而在去年同期，雙方差距還高達(dá)6%。值得一提的是，盡管全球PC行業(yè)整體銷量同比下滑近2%，但聯(lián)想銷量卻同比上漲24.4%，這已是聯(lián)想連續(xù)13個季度超越整體行業(yè)增長，亦連續(xù)11個季度成為全球前四大廠商中增長最快者。
如果到今年四季度聯(lián)想超越惠普，這可沒有什么大驚小怪的。
但問題也隨之而來：在一個被平板電腦、智能手機(jī)搶去風(fēng)頭的傳統(tǒng)PC制造市場里，即使躍升為世界第一，那又怎樣？
所幸的是，楊元慶已經(jīng)找到答案，這就是要讓聯(lián)想成為新計算時代的領(lǐng)導(dǎo)者，為此，楊給它起了一個雅號：“PC+時代”。在歷史上，聯(lián)想未嘗沒有過多元化探索的猶疑和失敗，但現(xiàn)在，楊的PC+概念，終于打通了臺式電腦、筆記本、平板電腦、智能手機(jī)和智能電視之間的關(guān)聯(lián)，要在全球的企業(yè)市場和消費(fèi)市場做全能冠軍。
PC世界或許要采用新的“年號”了—一個“聯(lián)想紀(jì)元”就此拉開時間的序幕。
對聯(lián)想自身而言，這同樣意味著兩個完全不同的世界的分水嶺。從跟隨者、挑戰(zhàn)者，到產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；從傳統(tǒng)PC，到PC+；更重要的是，這家公司已經(jīng)從并購IBM PC業(yè)務(wù)的國際化初級階段，開始向一個真正全球化運(yùn)營的跨國公司蛻變。
現(xiàn)在，讓我們來重新認(rèn)識一下這位全球頂級俱樂部里來自中國的企業(yè)家新成員：“YY”—楊元慶至今仍然沒有給自己取一個英文名字，于是，那些覺得“元慶”發(fā)音太拗口的聯(lián)想美國員工開始私下稱呼他為“YY”。這位“YY”，已不是當(dāng)年那個楊元慶了，他儼然已經(jīng)跨過了自己的“盧比孔（Rubicone）河”—公元前49年，愷撒破除將領(lǐng)不得帶兵渡過盧比孔河的禁忌，進(jìn)軍羅馬與格奈烏斯·龐培展開內(nèi)戰(zhàn)，最終破釜沉舟，大獲全勝。
自聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)7年來，這場中國企業(yè)全球化最令人矚目的跨境整合實(shí)驗(yàn)已為中國商界積累和提供了太多難得的案例和經(jīng)驗(yàn)，從中我們不妨一窺，一家純正東方血統(tǒng)的年輕的中國企業(yè)，如何借由并購實(shí)現(xiàn)自身的國際化，并開始打造一個真正具有全球化氣質(zhì)和競爭力的跨國公司。
對許多同樣心懷全球化夢想的中國企業(yè)來說，這是一個新標(biāo)桿。
重上“文化課”
對聯(lián)想而言，從2004年底發(fā)起對IBM PC業(yè)務(wù)并購，到2009年初，可視為國際化的初級階段。在此時期，聯(lián)想初步實(shí)現(xiàn)其全球化布局，并大膽放手讓西方人改造董事會和管理層，這其中經(jīng)歷的中西文化的劇烈沖撞和由此帶來的巨虧災(zāi)難，不啻是一堂對聯(lián)想影響深遠(yuǎn)的挫折教?育。
而從國際化到全球化的分水嶺，正是發(fā)生在2009年?初。
2008年的聯(lián)想，其國際化的大本營中國市場意外“掉隊(duì)”，增長首度位居全球之后。而全球企業(yè)客戶市場亦萎縮了20%，2009財年（截至2009年3月31日）虧損2.26億美元。而同期消費(fèi)類業(yè)務(wù)全球卻有10%至20%增長，但聯(lián)想?yún)s在中國以外基本沒有什么建樹。“所以，當(dāng)時聯(lián)想比其他PC廠商還要困難。我每個季度一看IDC的數(shù)據(jù)報告就很擔(dān)心，我們的增長速度總是在前五位里面最后一個。”楊元慶對記者回憶說。
這一事后屢被提及的磨礪時刻，再怎么形容其嚴(yán)峻程度都不過分。2009年2月4日，楊元慶辭去董事長職務(wù)重任CEO，原CEO威廉·阿梅里奧(William Amelio)下臺，柳傳志重新出山再任董事長。這場被寄予厚望的并購整合案例，已成為中國企業(yè)國際化的風(fēng)向標(biāo)，如果身為中國管理基礎(chǔ)最為夯實(shí)者的聯(lián)想都不能經(jīng)受住國際化運(yùn)營的考驗(yàn)，后來者又該如何? 退路又在哪里？
楊自知要力挽狂瀾。鮮為人知的是，當(dāng)時楊秘密向董事會提交了一份為期四年的路線圖，并據(jù)此提出了管理層激勵計劃。該計劃共分扭虧及增長兩部分。若計劃完成，當(dāng)年則發(fā)放75%的激勵獎金，剩余25%遞延到下年，四年后若目標(biāo)達(dá)成則會有更高的獎勵。不過，即使在管理層內(nèi)部，支持的聲音也并不多。楊回憶當(dāng)時情形說：“管理團(tuán)隊(duì)里大概除了我以外，絕大多數(shù)都相信第一年、第二年我們能夠做到，但是第三年、第四年我們做不?到。”
楊制訂的戰(zhàn)略地圖就是，“保衛(wèi)+進(jìn)攻”戰(zhàn)略—即保衛(wèi)中國業(yè)務(wù)及全球企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)，進(jìn)攻全球消費(fèi)業(yè)及新興市場。這一主線貫穿至今。
楊元慶隨即展開了一整套與之相應(yīng)的部署。例如聯(lián)想此前曾有主攻新興市場的計劃，但是缺乏匹配措施，最終不了了之。而楊力排眾議，其大膽將全球市場劃分成兩個新的業(yè)務(wù)集團(tuán)—一個專注于成熟市場客戶，另一個專注于新興市場客戶，而非以往依照按美洲、歐洲等區(qū)域劃分方法。在產(chǎn)品架構(gòu)領(lǐng)域亦分為THINK產(chǎn)品集團(tuán)和IDEA產(chǎn)品集團(tuán)，前者關(guān)注關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場，后者專注于新興市場和成熟市場的主流消費(fèi)者，以及交易型中小企業(yè)商用客戶。
楊的首要任務(wù)是，糾偏。在前CEO阿梅里奧時代，為短期業(yè)績漂亮而不惜大幅削減研發(fā)費(fèi)用，僅2009財年，聯(lián)想集團(tuán)全年研發(fā)費(fèi)用就同比減少4.2%。2010年，楊則逆勢將研發(fā)費(fèi)用同比增加48.2%。
表現(xiàn)看這僅是一個業(yè)務(wù)層面決策取向的不同，深層次而言，這正反映了聯(lián)想在國際化初級階段所丟失的最寶貴的東西：主人翁文化。“柳楊配”之后，其中一項(xiàng)重要工作就是重新彰顯聯(lián)想的優(yōu)秀文化：只有以“主人翁”的心態(tài)，才會更關(guān)注聯(lián)想的未來，才會避免短視決策。
撥亂反正的另一個結(jié)果就是，從“全面西化”，到注重管理團(tuán)隊(duì)的中西平衡。
阿梅里奧上臺后，在2006年8月短短半個月時間內(nèi)，把聯(lián)想全球的五名高層變更為來自戴爾的人，負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈的高級副總裁劉軍以“學(xué)習(xí)”的名義退出業(yè)務(wù)管理。據(jù)《中國企業(yè)家》報道，柳傳志當(dāng)時聽到這個消息心里很不好受，覺得這是“糟蹋人”。一位聯(lián)想的前高管認(rèn)為，阿梅里奧的做法對聯(lián)想原有文化產(chǎn)生了深層的破壞。“原來的聯(lián)想，是在用心培養(yǎng)人才。它能容忍你的一些不足，當(dāng)你一旦有些成績，會被給予更大的空間。但阿梅里奧是個職業(yè)化的人，他需要業(yè)績，所以他不會容忍你的不足。這破壞了原有員工對聯(lián)想的感情。”如此導(dǎo)致聯(lián)想人也大批主動辭職。
楊元慶向記者坦承，當(dāng)時“整個中國團(tuán)隊(duì)都感覺挺憋屈，不受重用”。為此，楊在2009年聯(lián)想成立的執(zhí)行委員會（LEC）里，一直刻意維持著中西方管理人員的平衡—其名額被嚴(yán)格限定為中西參半，如果中方有一位退出，增補(bǔ)者也一定是來自于中方。這樣做，就是為了避免從一個極端滑向另一個極端。
這無疑是聯(lián)想在國際化之路上學(xué)習(xí)的重要一課。就許多中國企業(yè)而言，要么在并購初期派遣信任度高的本土管理人員，實(shí)現(xiàn)全盤掌控；要么任用外籍經(jīng)理人后過于放手，導(dǎo)致與總部產(chǎn)生更大的文化溝通成本。
老實(shí)說，這是一個來自弱商業(yè)文化國度的中國企業(yè)在并購強(qiáng)勢商業(yè)文化的公司時，不可避免會產(chǎn)生的挑戰(zhàn)。矛盾在于，是前者強(qiáng)力整合后者，還是后者最終會同化前?者？
聯(lián)想試圖以新的手法來解決這一矛盾。這就是，不是誰“歸順”誰的問題，而是重新塑造新的公司文化。這其實(shí)正是一個全球化運(yùn)營的公司在文化上成熟的表現(xiàn)。主管聯(lián)想全球人力資源的高級副總裁喬健回憶當(dāng)時聯(lián)想的變化：“一旦業(yè)務(wù)討論中出現(xiàn)了不信任的因素，管理層就會停止討論具體業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而討論什么是聯(lián)想文化。”喬對2008年那段聯(lián)想的艱難時光亦深有感觸：“更糟糕的是，當(dāng)時我覺得信任文化也到達(dá)了最低點(diǎn)。有一次讓高管們在一個象限圖里選擇，現(xiàn)在的信任文化有沒有問題。很多人都選擇我認(rèn)為沒有問題。大家那時候就像皇帝的新衣一樣，都覺得有問題，但是又都沒有人敢說出來。”
重塑文化勢在必行了。2009年后，聯(lián)想明確了自己的“4P文化”：Plan：想清楚再承諾；Perform：承諾就要兌現(xiàn)；Prioritize：公司利益至上；Practice：每一年、每一天我們都在進(jìn)步。值得注意的一個細(xì)節(jié)是，文化的梳理是由聯(lián)想總部做出，但這四個英文單詞，卻是由聯(lián)想美國團(tuán)隊(duì)總結(jié)出來，然后才譯為中文。
今年初，聯(lián)想美國團(tuán)隊(duì)還進(jìn)一步提議，在新聯(lián)想的4P文化中，缺少對創(chuàng)新的關(guān)注。因此，聯(lián)想在今年初又提出了第五個P—Pioneer，中文譯為“敢為天下先”，鼓勵打破常規(guī)，勇于創(chuàng)新，并提倡包容試錯的冒險精神。
在過去聯(lián)想28年的歷史上，柳傳志以與時俱進(jìn)的方法論締造了聯(lián)想深厚的管理文化。現(xiàn)在，楊元慶發(fā)動的這場類似基因改造工程一樣的文化重塑，則讓聯(lián)想又烙上了全球化公司的新印跡。
全球化聚合研發(fā)
最終，還是要回歸到產(chǎn)品力上。
聯(lián)想能否制造出卓然不群的產(chǎn)品及引領(lǐng)潮流？對此，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、全球產(chǎn)品集團(tuán)總裁Peter Hortensius可能是最倍感焦慮的人。聯(lián)想的對手不僅包括惠普、戴爾，還包括蘋果。2008年初，身處北卡羅納州莫利斯維爾市郊聯(lián)想辦公室的Peter Hortensius曾感受到這種酣戰(zhàn)有多激烈。在蘋果公司年會上，當(dāng)喬布斯炫耀般的從一個辦公信封中取出新推出的Mac book air筆記本，這個舉動幾乎對Peter Hortensius造成致命打擊。當(dāng)他看到喬布斯這個舉動之后，他急忙沖進(jìn)自己的房間，命令其秘書迅速找一個同樣的辦公信封，然后急沖沖地拿起黑色纖巧的ThinkPad X300塞入信封，并大喊：“能裝下，能裝下”。X300比Air重量更輕，而且裝備更先進(jìn)的高亮顯示器、超薄DVD光驅(qū)、芯片固態(tài)硬盤驅(qū)動器，甚至還有五個不同的無線網(wǎng)卡。
這場輕薄之戰(zhàn)意義非比尋常。當(dāng)2005年聯(lián)想收購巨虧的IBM PC部門時，ThinkPad已千瘡百孔—戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)曾被問及如何應(yīng)對聯(lián)想這樣的競爭者時曾不屑一顧：“除了中國以外，我們還有更強(qiáng)的競爭對手需要擔(dān)心。”聯(lián)想亦希望藉此擺脫不夠創(chuàng)新的負(fù)面印象，但在IBM不斷削減研發(fā)成本的情況下制造出這樣一臺機(jī)器堪稱癡人說夢。X300幾乎成了聯(lián)想能否光復(fù)ThinkPad品牌的試金石。“這是一個有意思的故事，事后，我發(fā)現(xiàn)蘋果為了追求輕薄，犧牲了很多重要功能，如果把同等配置包括DVD在內(nèi)的硬件疊加一起，信封就會撐破。”Peter Hortensius對記者說。X300無意間亦開創(chuàng)了輕薄時代，他預(yù)計類似輕薄筆記本的市場份額未來可能高達(dá)20%至30%。
聯(lián)想毫無疑問是最有力的競爭者。在羅利設(shè)計中心內(nèi)墻上懸掛著數(shù)十張設(shè)計獎牌，一旁的玻璃架子上則陳列著獎杯。這間大約相當(dāng)于一個半籃球場面積的陳列室被設(shè)計師戲稱為“幻想食屋”，名字出自美國1960年的電視劇《貝佛利山莊鄉(xiāng)巴佬》。房間的一角擺放著從飛機(jī)上拆卸下來的兩排灰色航空座椅，以供設(shè)計師模擬電腦在機(jī)艙內(nèi)的可用性。穿梭其間的設(shè)計師則來自世界各地。
為了推動美國、日本及中國三地工程師的融合，聯(lián)想內(nèi)部開展了一項(xiàng)名為“Lenovo technology outlook”的活動，三地技術(shù)研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)全部參加，每年一次預(yù)測未來用戶、商業(yè)環(huán)境及技術(shù)變化。鑒于文化差異可能妨礙各方有效協(xié)作，設(shè)計師們曾被安排至著名的哈雷-戴維森（harley-davidson）公司參觀。這家公司龐大的多層建筑中隱藏著多個摩托車展廳、一個博物館還有哈雷車友會會議室。Think Pad品牌設(shè)計負(fù)責(zé)人 大衛(wèi)· 希爾（David Hill）認(rèn)為數(shù)十年哈雷摩托強(qiáng)大的品牌、工程質(zhì)量與設(shè)計傳統(tǒng)保證了公司經(jīng)久不衰，ThinkPad亦有類似的傳統(tǒng)。“兩者的共同之處在于如果你改變了哈雷摩托車的傳統(tǒng)設(shè)計語言，那么游戲就結(jié)束了，沒有人會再來購買哈雷摩托了。”大衛(wèi)· 希爾對記者說。
戲劇性的是哈雷亦擁有兩個品牌，即哈雷-戴維森以及Buell。前者保持著傳統(tǒng)設(shè)計理念，后者則趨向于現(xiàn)代運(yùn)動型。在這間哈雷車友會會議室內(nèi)，希爾、姚映佳等人曾對如何創(chuàng)造面向消費(fèi)群體的衍生品牌進(jìn)行過探討，聯(lián)想Ideapad亦淵源于此。
主管設(shè)計與用戶體驗(yàn)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁姚映佳則是設(shè)計變革的推動者之一。剛過不惑之年的姚是08年北京奧運(yùn)會火炬的設(shè)計師，偏愛優(yōu)雅風(fēng)格的黑白色服裝，經(jīng)常會親自設(shè)計。姚對于消費(fèi)類產(chǎn)品的見解獲益于過去十年間中國經(jīng)濟(jì)井噴式的增長。“元慶青睞以人為本的設(shè)計，而非簡單基于技術(shù)。”姚映佳對《環(huán)球企業(yè)家》說。其最著名的設(shè)計之一即天禧電腦，該款電腦是中國市場迄今為止最為成功的電腦設(shè)計之一，其銷量高達(dá)數(shù)百萬臺。“你可以把產(chǎn)品開發(fā)設(shè)想成一個桃子，研發(fā)是內(nèi)核，設(shè)計則是果肉。”姚解釋說。
為了獲取面向全球消費(fèi)類客戶的研發(fā)“手感”，姚坦言曾花費(fèi)數(shù)年時間尋找“從自身的視角理解全球的消費(fèi)趨勢”的能力，他隨身帶著便箋本，上面寫滿了中國傳統(tǒng)名言警句，隨時翻閱以尋找靈感。
為了激發(fā)創(chuàng)新，聯(lián)想內(nèi)部鼓勵輪崗。ThinkPad前高管正在輪崗到聯(lián)想包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)等諸多體系之中。ThinkPad與ideapad的工程師亦互相滲透。2011年，ThinkPad Edge系列產(chǎn)品的研發(fā)曾轉(zhuǎn)移至北京，大和實(shí)驗(yàn)室曾向北京和上海研發(fā)中心輸送包括研發(fā)中心總監(jiān)、ID設(shè)計負(fù)責(zé)人、外觀設(shè)計負(fù)責(zé)人等在內(nèi)的9名資深工程師，而今年4月，聯(lián)想中國區(qū)亦有三位工程師派駐日本進(jìn)行為期一年的輪崗。
“聯(lián)想是西為中用、中為西用的全球化企業(yè)。”大和實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人、聯(lián)想集團(tuán)ThinkPad筆記本研發(fā)副總裁內(nèi)藤在正（Naitoh-san）說。在內(nèi)藤在正看來，全球化企業(yè)具備三個要素：運(yùn)營全球化；管理層全球化；通行全球的企業(yè)文化。以匯報制度為例，內(nèi)藤所在的日本聯(lián)想其溝通主管是日本人，但其直接上司是澳大利亞人，此人需要向在巴黎工作的荷蘭人回報，而荷蘭人則需向楊元慶回報。
聯(lián)想在全球化的同時亦保留當(dāng)?shù)貑T工的多樣性。例如聯(lián)想一直有收集“使大家快樂”的內(nèi)部活動。一些國家稱其為“信箱”、“大聲說話”，而在日本大和實(shí)驗(yàn)室，該項(xiàng)目被稱為“快樂聯(lián)想”。流程非常簡單，員工可隨意在數(shù)據(jù)庫中輸入建議并討論，進(jìn)展情況及是否被采納亦一目了然。在四年間，大和實(shí)驗(yàn)室員工曾提出超過200條建議，多數(shù)得到采納。每個財年里，管理層會評選金獎、銀獎、銅獎和特別獎，獲獎?wù)哌€會獲得一份證書以及一份小獎品。一份獲得金獎的建議是在會議室墻上掛一幅標(biāo)明日本、美國、中國節(jié)假日的日歷。另一條建議是制作信用卡大小的日歷，上面標(biāo)注這些國家的節(jié)假日。在內(nèi)藤看來，ThinkPad被聯(lián)想收購后在研發(fā)資源投入、資源廣度深度、產(chǎn)品豐富度及盈利水平均有巨大提升。
輸出中國經(jīng)驗(yàn)
中國，中國，仍然是聯(lián)想全球化往前走的大本營。
在中國市場，聯(lián)想的優(yōu)勢已是堅不可摧。“農(nóng)村市場再擴(kuò)大一些，市場份額自動就有了。”聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、中國區(qū)總裁陳旭東對《環(huán)球企業(yè)家》說。在中國，超過2000個四至六級城市的PC擁有率不到20%，而在60多個一至三級城市，這個數(shù)字高達(dá)80%。對于精耕細(xì)作的聯(lián)想來說，市場份額的增長是必然的。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，陳已連續(xù)12個季度每季度將聯(lián)想的市場份額增加2%。
陳將中國市場分作三塊。第一類是最發(fā)達(dá)的1至3級市場，消費(fèi)習(xí)慣接近歐美。第二類是4至6級新興市場。第三類是剛剛萌芽的農(nóng)村市場。依據(jù)陳的直觀判斷，這三個市場的年增長率均差10%。1至3級市場為5%，4至6級市場為15%，農(nóng)村市場則為25%。聯(lián)想在這三級市場的市場占有率分別在20%至30%、30%至40%、50%至60%之間。一旦聯(lián)想能在1至3級市場再突破，對手毫無還手之力。“我們只要不睡覺，競爭對手根本沒戲。”陳旭東說。其信奉的戰(zhàn)術(shù)是“越不容易形成競爭力的地方，越難做的地方，一旦形成競爭力后對手將更難超越”。在全國3.1萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，聯(lián)想渠道覆蓋超過2.2萬個，覆蓋率超過?70%。
接下來的問題是，如何在印尼、巴西、墨西哥、印度和土耳其等市場，輸出這樣的中國經(jīng)驗(yàn)？
在楊元慶看來，第一就是“挑對人”。當(dāng)聯(lián)想在初期開拓俄羅斯、巴西等市場時，通常是從中國選派管理人員，以此保證能夠拷貝在中國市場賴以成功的經(jīng)營模式。但現(xiàn)在，楊更希望各個國家市場能夠任用更懂當(dāng)?shù)氐谋镜亟?jīng)理來負(fù)責(zé)，“再深入做，還是要依賴于本地的人才”。在北美，聯(lián)想美國總裁大衛(wèi)·史莫克（David Schmoock）更驗(yàn)證了楊元慶的眼光。在并購IBM PC之前，史莫克是聯(lián)想集團(tuán)的CIO，楊覺得他是一個具有銷售能力的人，于是讓他負(fù)責(zé)整個成熟市場的運(yùn)營。兩年以前又專門調(diào)去做北美的業(yè)務(wù)。楊對他的評價是：“有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，思路非常清楚和理性，知道什么時候該攻得猛一些，什么時候該收一收，收放得當(dāng)，是自己能夠調(diào)節(jié)并把握分寸的領(lǐng)導(dǎo)人。”而在歐洲，聯(lián)想更是挖來了宏碁前CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）出任EMEA（歐洲，中東與非洲地區(qū)）總裁，以彌補(bǔ)聯(lián)想在此區(qū)域的短板—2011年底，聯(lián)想歐洲市場份額達(dá)到8.5%，同比增長了77%。在最為薄弱的消費(fèi)級市場，通過收購德國Medion，聯(lián)想市場份額達(dá)4.9%—2010年，這個數(shù)字僅0.9%。
“現(xiàn)在基本不用我太操心前端銷售和業(yè)務(wù)模式的建設(shè)上。我可以騰出更多的精力在產(chǎn)品和技術(shù)上，考慮怎么樣跟競爭對手競爭。”楊說。
接下來，就是如何喚醒這些資深的外籍經(jīng)理人，在這個年輕的中國公司里重?zé)▌?chuàng)業(yè)激情。楊為此大膽下注，在其力推下，聯(lián)想設(shè)立區(qū)域突破獎。例如某區(qū)域只有1%至2%的市場份額，若能夠突破到5%，獎金就是原來標(biāo)準(zhǔn)的2至3倍。這迥異于以往聯(lián)想四平八穩(wěn)的做法，楊坦言希望下屬找到“創(chuàng)業(yè)感覺”。一個成功的樣板市場即為俄羅斯。3年時間，聯(lián)想在俄羅斯PC市場的占有率從0.9%躥升至10%。
在聯(lián)想自上而下、層層分解式的組織機(jī)構(gòu)人力資源的計劃（OHRP）中，楊要求每個層面職務(wù)最高的50個人需完成“個人發(fā)展計劃”，70%的關(guān)鍵崗位至少擁有二個內(nèi)部繼任者。此外，還要求每一層面都要有2%的高潛能者，這些人需要在績效、專業(yè)技能、行為素質(zhì)、英語等方面表現(xiàn)出眾，勝任全球工作，且有潛力在3至4年時間內(nèi)連升兩級。
在喬健看來，對于任何一個從母國市場發(fā)展起來的走向全球化的公司而言，人才和文化的融合都是巨大的挑戰(zhàn)。這不僅是實(shí)現(xiàn)全球銷售、全球生產(chǎn)和對外投資，“真正的全球化，就是以全球化理念、全球化戰(zhàn)略并集聚全球化人才，把全球最好的資源進(jìn)行配置，實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營。”喬健說，“聯(lián)想現(xiàn)在還在路上。”
如今，在閑暇之余，楊終于可以有時間享受一個全球化CEO的私人時光了。今年八月中旬的一天，在美國北卡羅納州羅利，楊正舉辦了一場盛大的私人派對。楊通知密友們家中一聚。席間觥籌交錯，他亦游刃有余穿梭其間，這場派對的參與者包括“統(tǒng)計分析之父”、全球最大私人軟件公司SAS公司創(chuàng)始人吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）、北卡羅納大學(xué)校長James Moeser等重要客人。楊時而頻頻舉杯，時而坐下來海闊天空暢聊一番。“你跟人家交朋友，就要用人家喜歡的方式。”楊元慶對記者說。
