說起3G，讀者都應該知道高通，這是一家制定3G通信標準的公司，并以輸出標準，收取IPR（Intellectual Property Rights，知識產權）轉讓費而獲利。

　　在業界流傳一句話：“一流企業定標準，二流企業做品牌，三流企業賣技術，四流企業做產品。”這句話強調了標準的重要性。當然，事實上不管是定標準，做品牌，還是賣技術，抑或是做產品，都不乏成功的例子。

　　做產品，很自然地，賣什么吆喝什么，最后得到的利益是比較傳統的銷售收益減去生產成本，收益不高，但是心理負擔也不大。賣技術，則要找到下家，把技術的賣點說清楚。能不能賣一個好價錢，得到多大的收益，在很大程度上取決于技術的先進程度、應用范圍。當然，還有談判、討價還價的技巧。但是，只要把技術賣出去了，大概也就和自身無關了。

　　品牌和標準卻不一樣。這兩者都需要依托具體的產品，也就是說，假如你定位于單純的品牌輸出或者是標準規定，那么你需要找到足夠多的合作伙伴，面對的市場必須足夠大。再往上追溯，這取決于你的品牌和標準在多大程度上被認可和應用。例如，迪士尼之所以可以把產品做廣泛的授權許可，是因為迪士尼本身的動畫形象得到了廣泛的認可，迪士尼的品牌受到了大家的歡迎。

　　第一步：集合產業鏈所有環節

　　與現在的家喻戶曉不同，在高通剛介入CDMA的時候，GSM正大行其道，許多電信設備商對CDMA并不感興趣。怎樣擴大CDMA的市場，并使CDMA最終成為市場各方都采納的3G技術，這是擺在高通面前亟待解決的問題。

　　高通的做法很高明：為CDMA構建一個共生共榮的生態圈。簡而言之，就是構建一個生態系統，這里面包括技術開發商、設備商、電信運營商等利益主體，交互的中心是CDMA技術。

　　高通通過自己開發出來的核心的CDMA芯片，自己做電信運營，做基站，做手機終端，集電信運營商、設備商、技術開發商、終端設備商于一體，可以說是集合了整個產業鏈的所有環節。

　　在市場應用方面，高通一方面與市場上成功的企業合作，和微軟合作做無線信息Wireless Knowledge，和汽車巨頭福特合作，開發車載無線通信系統；另外一方面，高通自己成立了風險投資公司，投資了很多CDMA在PDA、射頻等領域應用的公司，把CDMA的市場應用開拓得更廣泛。

　　我們可以發現，在這個業務系統里面，除了和微軟、福特等合作伙伴的應用開發外，高通自己差不多承擔了90%以上的責任，為什么高通要這么累呢？

　　剛開始的時候，大多數的市場利益主體的眼光都放在GSM這個技術和市場應用都比較成熟的2G標準。高通的民用業務也剛剛起步，沒有多大的市場影響力，這個時候大包大攬，做手機，做基站，既是高通的主動選擇，也是無奈之舉。無奈之舉，是因為市場的呼應不高；主動選擇，則是高通希望由自己去催熟這個市場，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。

　　高通的努力得到了回報，高通逐漸成長為一個依靠的CDMA技術公司，CDMA也得到了許多新型電信運營商的認可，特別是韓國政府，更是斥巨資投資CDMA市場。高通迎來了高速發展的契機。

　　1993年，高通的CDMA技術被美國電信標準協會標準化，正式為業界所接納。1995年，第一個CDMA商用系統運行，到2000年，全球CDMA用戶突破五千萬。隨著CDMA的高速發展，高通的盈利也在節節攀高：合作方每銷售一部手機，就要向高通繳納一筆不菲的IPR轉讓費，這里面包括CDMA的入門費和使用費，約占產品售價的6%左右。

　　第二步：做減法，專注標準制定

　　在享受高盈利的同時，高通也一步步地賣掉了非主要的業務，手機部賣給了日本京瓷，基站部則賣給了愛立信。即使是最核心的芯片技術，高通也是只研發不生產。合作方和高通合作的方式是向已經從高通剝離出來的CDMA芯片公司批量購買芯片。在整個過程中，高通只負責技術標準研發。在聚集于知識產權技術標準的同時，高通也使自己經歷了從重資產到輕資產的蛻變。

　　在此，有必要提及高通的BREW（Binary Runtime Environment for Wireless）平臺。在這個平臺上，高通為技術開發商提供了BREWSDK（軟件開發工具箱），為設備制造商提供了應用平臺和端口工具，為電信運營商提供了控制管理平臺——BREW分發系統（BDS）。通過這個開放式的研發平臺，高通進一步發揚光大了之前建立共生共榮生態圈的理念，激勵合作CDMA開發更有市場前景的殺手級應用，為CDMA的市場應用提供源源不斷的動力。

　　高通通過之前積累下來的技術標準，將芯片生產外包。技術開發商、設備制造商和電信運營商通過高通的BREW平臺，開發一系列的殺手級應用。進一步提高芯片的功能級別和市場地位。手機終端公司則成為芯片的使用者的IPR轉讓費的繳納者。

　　在高通的業務系統中，高能得到了高額的IPR轉讓費，技術開發商、設備制造商和電信運營商則通過BREW平臺，進一步強化了自己的市場地位，并享受大市場帶來的高回報。芯片公司和手機終端公司同樣也從3G的高速發展中分到了一杯羹。

　　從一開始的技術依靠，到后來的標準制定，高通為自己的定位設計了不同的業務系統。事實證明，這些不同的業務系統在不同的歷史時期都獲得了成功，充分體現了高通把握市場脈搏的高超能力。特別是最后敢于賣掉已經成功的手機部和基站部，專心做標準的制定者，實現重資產經營到輕資產運營的關鍵轉型，更是神來之筆。

　　但是，需要提醒讀者的是，在整個發展歷程中，高通始終貫徹的是“為CDMA建立共生共榮的生態圈”的方針。換言之，高通致力于為所有CDMA圈子的利益相關者建立一個可以共同盈利、持續發展的業務系統，這才是高通能夠一直成功的真正奧秘所在。

　　好的商業模式，好的業務系統，一定是合作共贏的，在為自己謀求最大利益的同時，也為合作伙伴創造更大的心態、開放的業務系統，自然會帶來更開放的發展道路。