很多執行官都忙著把他們公司的名字放在所有的產品品牌名字上。右腦思維的營銷派非常抵制復合品牌戰略，其中一個原因就是當顧客在面臨選擇時，大部分人都會使用一個品牌名字，而不是兩個。

　　如今，品牌戰略已經逐漸成為董事會里最熱門的議題，左腦思維的管理派在這方面甚至走得有些過了。

　　他們的想法是：“如果一個品牌做得好，那么兩個品牌加起來就會更好。”（從邏輯上看，這個總結合情合理，但是它會削弱品牌力量）。

　　很多執行官都忙著把他們公司的名字放在所有的產品品牌名字上。CEO們這么做是為了提升他們的股票市值還是為了提升他們的品牌力量？我們感到很疑惑。

　　右腦思維的營銷派非常抵制復合品牌戰略，其中一個原因就是當顧客在面臨選擇時，大部分人都會使用一個品牌名字，而不是兩個。

　　雀巢行家之選

　　幾年前，“行家之選”（Taster’s Choice）超越麥馨（Maxim）成為美國市場上結晶即溶咖啡的第一品牌。原因之一就是它有個好名字，“行家之選”暗含了它自己的優勢。

　　而麥馨這個品牌名字暗示著它是麥斯威爾（Maxwell House）公司的一個產品，而麥斯威爾才是當時領先的咖啡品牌（又一個品牌線延伸的錯誤）。

　　關于“行家之選”這一品牌名，有一個很少被提及的故事。事實上，雀巢公司瑞士總部的管理層曾想把產品命名為“金雀巢”（Nescafé Gold），以利用雀巢“全球銷量最大的速溶咖啡”的品牌優勢（實質上，它和麥馨犯了同樣的錯誤）。

　　另一方面，美國的營銷人堅持選用“行家之選”這一品牌名，并最終在公司內部的分歧中獲勝，也在外部市場上擊敗了競爭對手。

　　那些在瑞士韋維小城中的大人物們最終還是堅持己見。從2003年開始，“行家之選”正式改為“雀巢行家之選”。

　　但顧客是怎么稱呼這個產品的？他們可不會叫出全名——雀巢行家之選，實在是拖沓冗長。他們也不會叫它雀巢咖啡，那是另一個產品的名字。

　　顧客還是叫它“行家之選”，一如既往。復合品牌策略不過是增加了一個令人混淆的因素而已。

　　舒潔Cottonelle

　　盡管復合品牌是否具有優勢尚未明確，但毫無疑問它已經成為一種趨勢。在寶潔，Glide（牙線品牌）變成了佳潔士（Crest）Glide，旋轉牙刷（Spin Brush）變成了佳潔士旋轉牙刷（Crest Spin Brush），一款新漱口水叫作CrestPro-Health。

　　在金佰利公司，Cottonelle就是現在的舒潔（Kleenex）Cottonelle。

　　收購吉列公司之后，寶潔開始將兩個公司品牌融合在一起，新的牙刷叫作歐樂-B Cross Action Pro Health，實在是一個繞口的名字。

　　然而顧客總是用一個名字而不是兩個名字來稱呼一種產品。任何用右腦思維的人不會將“雀巢行家之選”這樣的名字寫在購物清單上，也不會寫下Crest Glide和Kleenex Cottonelle，它們只會是“行家之選”、Glide和Cottonelle。

　　顧客會選用哪一個名字來稱呼歐樂–BCross Action Pro Health呢？歐樂–B被用在16個不同的牙刷產品上，Cross Action被用在3個不同的牙刷產品上，而ProHealth則被同時用在牙膏和漱口水產品上。

　　毫無疑問，如今的顧客只能在超市里迷茫地徘徊。

　　最強大的品牌是那些能代表自身的品牌，不帶有公司和主要品牌的任何標注。如果雀巢公司收購了紅牛（它們絕對應該考慮收購），紅牛應該改為“雀巢紅牛”嗎？我們可不這么認為。

　　一個詞塑造強大的品牌

　　我們對下面這些強大的品牌耳熟能詳，如絕對伏特加、亞馬遜、芭比（Barbie）、黑莓、戴爾、金霸王（Duracell）、佳得樂、谷歌、舒潔、李施德林、微軟、勞力士、雪碧、賽百味（Subway）、泰諾（Tylenol）、施樂和颯拉（Zara）。

　　如果將帶有公司名字的詞再附加到這些品牌（和很多其他一個詞或者一個概念的品牌）上，不但不會增強品牌的力量，反而會減弱品牌的力量。

　　寶潔金霸王（P&G Duracell）不會比金霸王招來更多的顧客。

　　那蘋果公司呢？也許你會想，看看蘋果公司的名字結合品牌名給iPod品牌帶來的好處。

　　你應該反過來，看看iPod品牌的成功為蘋果公司帶來的聲譽。iPod是蘋果公司音樂播放器的品牌。在iPod推出之時和現在，它都無須借助蘋果公司的企業品牌因素來提升產品的品牌。

　　我們從未遇見一個消費者把他的音樂播放器叫作“蘋果”。沒人會說：“我買了一個蘋果”，除非是買了水果。相反，很多人都說：“我剛買了一個iPod。”

　　很多其他復合品牌的產品也一樣，沒人把他的視頻游戲機叫作索尼，人們叫它PSP。也沒人把一輛混合驅動汽車叫作豐田，人們稱之為普銳斯。

　　休克的品牌

　　在復合品牌的幾個詞之間的選擇也會有一些例外。很多企業因名字的附加使得品牌休克了，讓本應是主體的品牌反而變成了附屬。例如，索尼Bravia電視機和索尼Vaio計算機，還有柯達易享（Kodak Easy Share）相機。

　　有多少顧客會說“我買了一臺Bravia電視機”？幾乎沒有。對于Vaio也是如此。一個表示“視頻和音頻融合運轉”的詞是沒有實際意義的。

　　還有夏普Aquos電視機、夏普Zaurus智能電話、松下Viera高清電視機。

　　每個新品類都是建立新品牌的良機，但仍有很多企業用更為知名的企業品牌名埋葬了新品牌，因而錯失了這些黃金機遇。

　　第一個商務數碼相機被取名為索尼馬維卡（Sony Mavica）。馬維卡，這個奇怪的名字是什么角色？如果索尼想讓“馬維卡”成為能代表數碼相機的品牌，它在推出時就不應該帶有索尼這個名字。

　　試試去建議索尼公司的管理者不要把索尼這個名字放在新的數碼相機上，你就能發現問題在哪兒了。管理者都熱愛著公司的名字，想要把它用在每個產品上，尤其當新產品是非常重要的高科技發展產物時，就更為如此。

　　在企業意識和營銷原則的這場戰爭中，猜猜誰贏了？

　　Viera、Zaurus、Aquos、Easy Share、Vaio和Bravia總有一天會和馬維卡一樣被扔進歷史的廢紙簍里。沒有體現實際功能的品牌名最終都會被廢棄。

　　一個新品類需要一個新品牌名

　　右腦思維的營銷派知道這個道理，但是左腦思維的管理派并不知道。

　　一個新品牌名能夠形成強烈的認知，帶來數十年有利的銷售。認知包含了領先地位和可靠性。

　　在一些案例中，品牌名甚至成為了品類的代名詞。如豆奶品類中的Silk品牌，透明膠帶品類中的思高（Scotch），橡膠涼鞋品類中的卡路馳（Crocs），洗手液品類中的Softsoap品牌，冷水清潔劑品類中的浣麗（Woolite），滾軸溜冰鞋品類中的RollerBlades品牌。

　　另一方面，看看數碼相機市場?？逻_發明了數碼相機，索尼推出了第一架商務數碼相機，但兩者中無一能主導這個市場。以下是近年的數碼相機市場份額：佳能20%，索尼17%，柯達16%，尼康10%。

　　四大品牌，沒有一個是數碼相機的專門品牌。它們都是品牌線延伸的產物，不是從膠片品牌進入了數碼領域，就是從電子產品品牌進入了相機領域。這就不足為奇了，這些品牌中無一能夠主導這個品類。

　　比較一下相機品類和軟飲料品類。在美國有幾百個軟飲料公司，但是佳得樂獨占82%的運動飲料市場，可口可樂獨占60%的可樂市場，紅牛獨占43%的能量飲料市場。

　　最終能主導一個品類的是第一個進入這個新品類的新品牌，而不是通過既有品牌延伸而來的第一個進入這個新品類的品牌（也不是像索尼馬維卡數碼相機那樣的復合品牌）。

　　知名度還不足以成就一個偉大的品牌，成為一個品類的主導才是一個偉大的品牌。

　　在美國，塔巴斯科（Tabasco）占有90%的辣椒醬市場，坎貝爾（Campbell’s）占有82%的罐裝濃湯市場，特波（TurboTax）占有79%的稅務軟件市場，星巴克占有73%的高端咖啡連鎖市場，iPod占有70%的MP3音樂播放器市場，塔可鐘占有70%的墨西哥快餐市場，谷歌占有63%的互聯網搜索引擎市場。

　　研究的破壞性角色

　　在寶潔、聯合利華、亨氏、家樂氏和通用磨坊公司旗下的品牌中很少會有類似谷歌這樣的名字。一個像谷歌這樣令人吃驚的名字，通常在測試中都沒有什么好的結果。你會選擇用一個叫作谷歌的搜索引擎，還是選擇一個叫作微軟的搜索引擎？在推出谷歌之前，用戶偏好的答案是毫無疑問的。

　　盡管在研究中，已經知名的名字會受到更多的青睞，但知名的名字也有其弊端。一個已經知名的名字在消費者的心智中已經代表了某個東西。例如，微軟就代表了軟件，它如何再去代表“搜索引擎”？

　　很多企業強調凈白才是實質上的品牌名字，而佳潔士是個附加的名字，由此將復合品牌戰略合理化。在某種意義上，確實如此。

　　這也是近期大量涌現弱勢品牌的主要原因之一。當你已經有一個強大的品牌（佳潔士）并試圖將它與另一個強大品牌結合起來時，你就有麻煩了。

　　兩個強勢的品牌名字會互相抵制。唯一的解決方法就是將一個強大的品牌名字和一個弱勢的“類屬型”的品牌名字放在一起。例如，佳潔士和凈白。

　　看看金寶罐裝濃湯的幾個復合品牌：金寶Chunky、金寶即食湯、金寶精選，都是金寶湯業公司的注冊品牌，但卻無一成為強大的品牌。我們認為這些品牌還不如一些描述性的詞匯：含固體燉菜的湯（chunky）、微波爐加熱即食和餐館系列。

　　金寶湯在復合品牌戰略的運用上已經走遠了一步，現在它的一些產品已經用“三品牌”戰略了。如金寶Chunky健康系列、金寶精選健康系列。

　　給金寶一個從全局思維出發的建議：舍棄“健康系列”品牌，把所有的湯類產品都做成健康食品。

　　汽車行業的復合品牌

　　沒有一個行業能比汽車行業中的復合品牌更為猖獗了，但是那些最好的汽車品牌還是沒有使用復合品牌。它們只是用字母和數字來區隔不同的車系。例如，雷克薩斯、寶馬、梅賽德斯–奔馳、英菲尼迪和沃爾沃。它們使用的數字有著實質上的意義，例如寶馬的1系、3系、5系和7系。

　　一個復合品牌（謳歌）發現它的“里程”車系的品牌認知度超過了它的主品牌。于是在1996年，“里程”變成了TL。5年之內，謳歌的品牌認知度上升了25%。與1996年相比，2007年謳歌的銷量也提升了71%。

　　復合品牌戰略就像是蹺蹺板。如果一個品牌提升了（里程），另一個品牌就會下降（謳歌）。

　　汽車生產商應該使用哪個品牌名？答案顯而易見?，F在沒有“里程”銷售商，只有謳歌銷售商。應聚焦于謳歌品牌。