2014年6月，海爾領袖人物張瑞敏近日在出席沃頓商學院全球論壇上提出，海爾完成組織結構調整后，將進一步“瘦身”，提出“外去中間商，內去隔熱墻”，預計今年將去掉1萬名中層管理者。并表示：“企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，也不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉16000人，變成70000人，去掉了18%。”

　　張瑞敏此舉直截了當，目的十分明顯：為了在新時代下轉型升級，首先要做的就是減負，而裁員也許是最好的辦法。但海爾發家30年，如果沒有中層管理人員30年一路伴隨著走來，海爾不會從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。如今一句簡單的“烤熟的鵝”不禁給人“卸磨殺驢，兔死狗烹”的感覺。

　　的確，在大互聯時代到來的今天，仿佛曾經正確的事情全都變成了錯誤。市場、渠道、產品、客戶，對手，所有構成幾乎都發生了變化，企業要想繼續在激流中生存，只能提前做好準備，加入“轉型”的隊伍中。這就不難理解張瑞敏強調的“外去中間商”的意義了，通過減少中間環節，渠道重置，海爾的品牌價值將得到重塑，競爭力也將大大增強。但“內去隔熱墻（中層管理）”這種方式的組織結構重置，卻解決不了企業中真實存在的問題。

　　首先，這次被裁員的是中間層的“管理”人員，實際處理起來肯定比“普通裁員“困難許多。能長期被帶上“欺上瞞下、本位主義”帽子的中層管理自然都不是省油的燈，交錯的利益團體將是改革的阻力。天策行品牌策劃公司小編認為，這種“一刀切”裁員方式被砍掉的的往往不是那些急需處理的“笨鵝”，而是些不善于玩弄權術的“天鵝”。

　　其次，如今信息傳播的效率的提高，透明度的增加，高層和基層的直線聯系加強，使得扁平化組織架構逐漸成了今天的“主角”，而中間層原本承擔的信息上下行傳遞的價值迅速下降成了“清場”理由。但企業升級成扁平化組織架構這不代表工作量，業務量的減少，一個蘿卜一個坑，在少了中層管理這個緩沖帶后，對于高層來說，任務反而變得更加繁重，是否有能力直面下層業務精耕，成了重新定位高層的標準。

　　2014年，全國經濟政策做出調整，少了政策的“庇護”，加上新興電商的崛起傳統家電企業就像一艘艘被擱淺了的船，要想走出困境，應該是重新找到新的燃料，新的動力。傳統家電企業找不到新的業績增長點，只是把“船員”扔進海里“減負”，那么這艘船還能前行多久了？

　　“下崗”、“企業改制”等詞匯不是今天才有的，電話和互聯網也早在20年前就已經出現。每一個新時代到來影響最深的不是科技的革新，科技革新僅僅只是誘因，而對手的決策，行業新政策等系列客觀的變化才是迫使企業做出轉變主要因素。所以，在這個大互聯時代時代下企業的轉型，不是簡單的裁員、減少中間商和改變組織架構這么簡單。眾多企業對于轉型往往忽視了系統完整“頂層設計”的重要性。

　　明確未來五到十年計劃

　　企業一定對所在行業的發展趨勢以及未來走向有深刻的洞察和清晰地認識。

　　如今這個大互聯時代破壞性創新擁躉者興起，“流血”革命洗刷著各個傳統行業，海爾未來要學會從后往前看，提前畫好未來藍圖，如互聯網平臺打造，私人定制打造、設計新的商業模式等，這樣才能確保領先“敵人”，讓海爾這艘“大船”不被傾覆。

　　找到新的業績增長點

　　要找到新的業績增長點，就要企業明確走向市場的模型，明確企業的價值鏈和生態系統，明確企業企業的經營管理之道和來的贏利模式，重塑企業定位。海爾目前雖仍是白電的領導者，但未來的競爭態勢誰也無法估測，現有的新產品如空氣盒子、雷神游戲本等，這些產品目前仍無法同一二線同質產品競爭，海爾只有不斷在產品研發上繼續下工夫，跨界創新，通過預售、設計眾包、電商等互聯網手段，將海爾從傳統的比拼技術與功能創新的時代，推入比拼口碑、參與的新時代。

　　組織結構

　　在明確了企業未來的目標和導向后，企業的組織結構重置才能有效實施。企業團隊之間需要有相同的認識、認知，否則，公司內耗嚴重，內部管理滯后將使得企業轉型執行力大大降低。而服務組織架構一定是以市場為導向，以戰略為目標。海爾如今執行的戰略是將員工分為多個自主經營體，目前7萬名員工自我組織成為2000多個自主經營體。通過重組，將中層管理這些缺“神經”的鵝轉化為自主經營體，從隸屬聯系轉為合作關系，讓中間層重新回他們的“神經”，通過績效指標，實行自我淘汰。

　　用戶至上

　　大互聯時代帶來最大的變化，就是“以企業為中心”向“以用戶為中心”的價值轉變，如今的“用戶估值”也由傳統的數量估值轉為“網線”估值，天策行品牌策劃公司認為衡量客戶價值不在是以客戶數量為基準，而是以客戶活躍度、參與度、貢獻度、以及ARPU值來衡量項目，產品的可行性，以此實施運營策略和轉型升級，以用戶來驅動自己的變革。在今天這個個性化訴求強烈的時代，私人定制將成為未來產品定位的主要趨勢。如海爾“雷神”游戲本的成功，就是做好了營銷渠道的精耕。海爾現有的管理模式為“散沙”式運營，及“企業即人，人即企業”，但所謂“一榮俱榮，一損俱損”，該模式最大的隱患就是服務質量的保證，海爾必須保證未來所有產品都如同“雷神”游戲本那樣精細，才能在這個時代站穩腳跟。

　　總的來說，海爾此次轉型“療傷”，去不去中間層不是最主要的問題，關鍵在于是否對企業整體和行業未來有全面認識，此次轉型成功與否，關鍵在于“頂層設計”的執行程度。