目前經(jīng)濟下行壓力越來越大，企業(yè)用工成本卻越來越高，尤其是沿海一帶的制造企業(yè)更是雪上加霜，一片蕭條。有的企業(yè)開始裁員，有的正在精簡業(yè)務……大部分老板都會抱怨現(xiàn)在的用工成本實在太高，可是我們不禁要問，你的公司里又有多少“被養(yǎng)活的閑人”？
有“東方德魯克”美譽的日本管理大師畠山芳雄是幫助過很多企業(yè)成長的干部教育專家，他在《這樣的干部辭職吧3》中開誠布公的說，由于經(jīng)營本身變得異常艱難，過去合格、如今卻“不合格”的干部不斷增加。由于標準更加嚴格，不合格的干部就只能被淘汰。
越來越多的只有部門管理經(jīng)驗的人，被派往子公司或往來廠家，負責企業(yè)的經(jīng)營；也越來越多的普通員工進入公司中層，開始擔任業(yè)務管理工作，但是部門管理和企業(yè)經(jīng)營存在本質(zhì)上的區(qū)別，很多人就是由于認識不到這一點而最終導致失敗。對于干部來說，這無疑是一個新的課題，不要淪為榨取公司營養(yǎng)罪的“被養(yǎng)活的”人就是一名合格的干部。
可是，在目前的用人問題上，無論哪家公司，都不敢說“我們公司絕對沒有問題”。
但是從相反的角度看，目前也正是一個體現(xiàn)自身價值、檢驗自己是否為稱職干部的良機。即使失敗了，只要繼續(xù)努力、不斷改正不足就好。正如畠山芳雄在《這樣的干部辭職》一書所述，直面從未經(jīng)歷過的困境，正是提高自己能力的最好機會。積極克服目前的難關(guān)，并把它當作變革自我的跳板，才是干部應持的正確態(tài)度。
作為公司的一員，我們今天就隨畠山芳雄來自檢一下，看看我們到底是公司里“養(yǎng)活人的”還是“被養(yǎng)活的”？
如今，無論在哪家公司，干部都會被清楚地劃分為“養(yǎng)活人的”和“被養(yǎng)活的”兩個陣營。
“養(yǎng)活人的”陣營中，干部憑借自己的創(chuàng)意，使銷售額實際增長、新產(chǎn)品成功開發(fā)、人員大幅精簡，又通過削減庫存和半成品來減輕經(jīng)濟壓力，并不斷地開源節(jié)流。簡而言之，他們是能夠直接為公司創(chuàng)造利潤的干部。
而那些“被養(yǎng)活的”，只不過是做一天和尚撞一天鐘，既不能使銷售額實際增長，也不能使成本大幅下降，也就是說他們的日常工作對公司的業(yè)績和利潤沒有任何貢獻。
但這并不意味著“養(yǎng)活人的”一定屬于生產(chǎn)銷售部門，而“被養(yǎng)活的”一定在后勤行政部門，是不是“被養(yǎng)活的”與職位的種類沒有直接聯(lián)系。后勤行政部門的部長、科長中，也有銳意改革、興利除弊的有識之士，更不乏減員增效、提高業(yè)績的實干家。而生產(chǎn)銷售部門的干部中，也有只是完成日常工作卻不能創(chuàng)造任何效益，淪為不折不扣的“管理成本”的人。那么，那些成百上千的部長、科長、董事中，到底誰是“創(chuàng)收者”，誰是“消耗者”呢？
而你屬于哪一類呢？要作出判斷還是比較容易的，只需回答以下這個問題就可以知道了。
如果現(xiàn)在我辭了職，公司損益表上的利潤是會增加，還是會減少呢？
如果因為你的辭職，公司的利潤受到了影響，那你便是創(chuàng)收者。而一旦你辭職，能代替你的人車載斗量，公司也省下了一筆工資的開支，那么你就要有所反思了。如果因為你的辭職，公司上下的交流變得更加暢通，在前進的道路上少了一個障礙，那就意味著你只不過是“公司的包袱”罷了，這真是一場悲劇。
在公司，必須棵棵都是搖錢樹
如今，各大公司都在爭相淘汰那些不贏利的業(yè)務和產(chǎn)品。
縱觀日本的經(jīng)濟高速增長時期，每一家公司的利潤機制都大體相同，即扶植“搖錢樹商品”，然后用它的巨大利潤來彌補其他商品的虧損。也就是說商品良莠不齊、有賺有賠沒關(guān)系，只要最后的收支合計為贏利，就萬事大吉了。
但是現(xiàn)在，“只要整體贏利就萬事大吉”的想法很可能使公司倒閉，因此必須把“必須棵棵都是搖錢樹”作為管理的原則。理由之一是：那些搖錢樹商品會成為紅著眼睛尋找“賺錢商品”廠家的首要攻擊目標，在過度競爭之下，利潤就會迅速下滑，無法再彌補其他商品的虧損。因此，那種“東方不亮西方亮”的想法，必將使公司陷入全面的虧損之中。
要迅速解決虧損部分的問題，該停產(chǎn)的必須立即停產(chǎn)，同時通過調(diào)整結(jié)構(gòu)來確保贏利商品的穩(wěn)定，最重要的是，要一直堅持下去。在擁有子公司的整個集團中，必須做到每一種產(chǎn)品、每一個營業(yè)部、每一個子公司都是搖錢樹。
利潤由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造
公司內(nèi)（集團內(nèi)）的每個部門都必須贏利，就意味著管理各部門的部長、科長必須都是贏利干部。
在經(jīng)濟高速增長時期，由于經(jīng)營環(huán)境好，銷售額不斷增加，利潤也持續(xù)增長，每年無需特別地拼命，公司的財源也會滾滾而來。因此，各部門的干部即使不為增加創(chuàng)收、降低成本而日夜奔忙，僅僅完成分內(nèi)的日常事務，也能確保公司的整體利潤。
但是今非昔比，各種商品價位一路走低，銷售額也很難有顯著的增加，企業(yè)收入停滯不前甚至下降。而員工的工資卻不斷上漲；原材料和能源的價格像斷了線的氣球不斷上升；公用事業(yè)費及各項經(jīng)費的開支也有增無減。簡而言之，公司受到收支兩方面的夾攻，如果仍沿襲以前的做法，那么即使你使出渾身解數(shù)也可能會面臨赤字，為了填平赤字只能追加貸款，而沉重的貸款利息又會反過來擴大赤字……因此，重復過去的做法，公司必然要觸礁。
總之，那種坐等利潤上門的時代已經(jīng)過去了，因循守舊必然會導致虧損。要確保企業(yè)的利潤，我們只能通過企業(yè)內(nèi)部的努力來“創(chuàng)造利潤”。
因此，干部必須進行全員分工，并精簡人員、削減經(jīng)費；降低產(chǎn)品不合格率，降低生產(chǎn)成本，減少庫存和半成品，減輕利息負擔。還要抓住一切機會提高銷量，即使成效不甚明顯也不能放棄。要確保原本虧損的子公司能夠贏利，使虧損的各部門扭虧為盈，還要收回流失在公司外部的固定資產(chǎn)。
總之，全體干部都在創(chuàng)造利潤，少了任何一個人利潤便會減少，這才是最理想的經(jīng)營狀態(tài)。
一定要奮起直追
“如果我辭職的話，公司的利潤會減少嗎？”
對于那些不得不承認自己的確屬于“被養(yǎng)活的”人來說，他能這樣問自己，就是一個重大的收獲。其實最有問題的反而是那些實際上已成了大家的負擔卻不愿意承認、一味躺在過去的功勞簿上的人。
不能直接創(chuàng)造利潤就等于在榨取公司的利潤。如果是這樣的人，不僅你的工資是企業(yè)的額外負擔，你的存在也將會不斷影響企業(yè)的業(yè)績。如果認為自己很可能屬于這類人，擺在面前的路只有兩條：要么辭職；要么進行自我改造，成為直接創(chuàng)造利潤的人。如果不想辭職，就必須成為“創(chuàng)收者”。
知易行難。問題在于能否立刻行動、開始認真工作，僅僅停留在思想和口頭階段是毫無意義的。
生產(chǎn)銷售部門直接創(chuàng)造利潤容易一些。管理業(yè)務大多是非生產(chǎn)性的，很多后勤行政類干部由于職位的關(guān)系，很難直接介入生產(chǎn)銷售活動，所以，盡管他們很努力，也不能直接創(chuàng)造利潤（在管理部門中，這樣的職位很多）。所以有些干部希望調(diào)任到可以直接參加營業(yè)活動的職位上去。因為無法直接創(chuàng)造利潤的干部，隨時可能被精簡掉，處于最不穩(wěn)定的位置。
如今，行業(yè)界迅速地兩極分化，有的公司通過努力改善了經(jīng)營，而有的公司卻因經(jīng)營不善陷入了惡性循環(huán)。這與企業(yè)的種類并沒有多大關(guān)系，主要取決于企業(yè)自身的努力，如果希望公司順利發(fā)展，全體干部除了成為“一旦辭職公司利潤就減少”的人之外別無他法。如果不愿意這樣做的話，離開公司，選擇新的發(fā)展道路也不失為明智之舉！
本文摘自畠山芳雄著《這樣的干部辭職吧3》（東方出版社）
關(guān)于畠山芳雄：
畠（音同田）山芳雄，日本當代首屈一指的管理大師，被譽為“東方德魯克”，長期擔任影響極大的日本能率協(xié)會（即管理協(xié)會）理事長、副會長等重要管理職務。
1924年出生。自大學畢業(yè)后，曾在政府機關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。更多關(guān)于管理者如何進行有效管理的方法請參閱畠山芳雄作品。
他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》（如何當干部才稱職）、《這樣的干部辭職吧3》（干部的七大罪狀）、《服務的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工**》、《管理者**》、《經(jīng)理的職責》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。
