如何打造企業文化以吸引人才、如何創造合適的環境留住創意精英，以上問題是德魯克范式下以科層制為特征、以管理為核心職能的公司影響自身存亡的關鍵問題，這些公司將在21世紀面臨前所未有的挑戰。

　　谷歌掌門人埃里克·施密特(Eric Schmidt)與前高管喬納森·羅森伯格(Jonathan Rosenberg)親自分析了公司十余年來內部實際運作的邏輯與思維，包括人才策略、溝通模式、創新之道、如何進行破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化。

　　尋找“第一追隨者”

　　幾年前，企業家兼音樂家Derek Sivers在TED演講時播放了一段視頻，視頻中，一個看似精神不正常的人在一場露天演唱會上獨自起舞。這個人站在山邊，赤著上身和雙腳，旁若無人地舞著，舞得不亦樂乎。剛開始，他身邊五六米的地方無人敢靠近，但過了一會兒，一個大膽的人加入后，人們一個接一個地加入進來……閘門就這樣打開了。幾十個人蜂擁而上，原本的獨舞變成了眾人狂舞。

　　Derek把這稱為“第一追隨者”原則：在發起一個行動時，吸引第一個追隨者是至關重要的一步。“將一個孤獨的瘋子變成領袖的，就是第一個追隨者。”創新的混沌環境需要給這些創新人才—或者說在山邊獨舞的瘋子—創造條件。但除此之外，這個環境還需要給那些參與創新項目的人—也就是從第二個到第二百個加入群舞的瘋子—創造空間。如果你只將創新局限為某個團隊的特權，那么你或許能為這個團隊吸引到創新人才，卻無法吸引足夠的“第一追隨者”。

　　20% VS 120%時間

　　谷歌允許員工拿出20%的工作時間來研究自己喜歡的項目。谷歌街景三輪車、語音服務Google Now、谷歌新聞(Google News)、谷歌地圖(Google Map)上的交通信息等都是員工利用20%工作時間做出的成果。有一個必須澄清的概念就是，谷歌20%時間制度的重點并非在于自由。這種工作方式并不意味著谷歌園區每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創新的方式肆意而為。也就是說，無論這20%的時間用在何處，一切的前提都是不會妨礙正常工作，只要滿足這一點，就沒有人會阻止誰忙自己的事。

　　這樣一來，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。工程師仍然能夠進行個人創新，但必須“額外” 付出下班后的時間。不過不少Google工程師主動性強，天生就喜歡挑戰，他們其實也很樂意利用公司內部資源，花更多時間去研發新服務。“20%文化的真實意義，是從事新產品開發時，工程師能夠站在內部系統和內部應用工具的基礎上，節省20%的時間，使創新更有效率。”Quartz引述過一位Google 工程師的話。

　　管理者桌上至少放7份直接報告

　　創意精英們之所以渴望扁平的企業結構，并不是因為他們想與上層平起平坐，而是因為他們希望多干實事，因此需要加深與決策者之間的溝通。為了滿足創意精英們的這一需求，谷歌創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林曾經嘗試過取締整個管理層，還將這次改革稱作“解散組織”。改革過后，有一次，工程負責人韋恩·羅辛(Wayne Rosing)竟一下子收到了130份直接報告。“無管理層”實驗結束后，韋恩終于又有時間和家人團聚了。

　　其實，創意精英們與正常人并沒有太大的不同，他們也需要在正規的企業結構下工作。因此，谷歌依舊保留了正式的企業組織結構，不過，也有一套“7的法則”讓企業的組織結構趨于扁平，減少管理層的監督并賦予員工更多自由。公司要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告。而在管理谷歌產品團隊的時候，喬納森的桌上通常會堆放15到20份。桌上堆著這么多直接報告，管理者哪還有閑工夫對你的工作事事插手呢?

　　丟掉商業計劃

　　2002年，喬納森剛加入谷歌時，谷歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全面。但是，這些原則并沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年谷歌成立以來，就沒有一個人專門拿出時間來完整記錄谷歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未干就注定過時的傳統商業計劃，于是便想要制訂一份這樣的計劃，但助理團隊卻及時阻止了他。他們認為，谷歌并不需要記錄什么商業計劃(甚至連商業計劃也不需要)，不過為了招納新人和保證大家前進方向的一致，谷歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。因為只要把基本原則告訴谷歌人，接下來他們就知道怎么做了。2002年“谷歌戰略：過去、現在與未來”的計劃就已提交董事會，時至今日，仍是許多互聯網企業的成功指南。

　　靠產品和平臺制勝

　　現在市場信息觸手可及，資金來源非常廣泛，需要靠產品和平臺制勝。所以，你應該把大部分時間用來考慮產品和平臺。當某一市場遭到破壞時，會出現兩種情形。如果已在這個市場中站穩腳跟，可以并購或創建一個破壞性挑戰者，也可以采取無視的態度。無視挑戰者的做法只會在短期內有效，如果選擇的是并購或創建，就必須對挑戰者的技術洞見和進攻套路了如指掌;如果你是挑戰者，就需要發明出新產品，并圍繞產品打造企業，還需清楚既有企業用來遏制你的工具(比如業務關系、商業規范和法律訴訟)以及為你設置的障礙。

　　不作惡

　　“不作惡”這句谷歌口號廣為流傳，這句話就如北極星一般，為管理方式、產品計劃以及辦公室政治指明了方向。除了真誠表達谷歌員工感同身受的企業價值觀與目標之外，“不作惡”這句話也是給員工授權的一種方式。在做出決策時，谷歌的員工經常會以自己的道德指針作為衡量標準。

　　在豐田公司著名的“及時生產看板制度”(Kanban system of just-in-time production)中，有一條質量管理原則就是：在發現質量問題時，流水線上的任何一位員工都有權拉繩中止生產。而谷歌這句簡短的口號中也包含著同樣的洞見：一次會議上，大家討論到對廣告體制做出一項改變可能帶來的好處，雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負責人卻拍桌反駁道：“這是在作惡，這事我們不能做!”屋里頓時鴉雀無聲，沉默過后，是一場相持不下的討論，最終，做出改變的提案被否決。會議中，那位工程師其實就無異于拉繩中止了流水線，而所有人都要參與評估這項新改動，還要判定它是否與谷歌的企業價值觀相符。