1992年1月，順利完成惠普公司為我量身打造的四年快速追蹤發展計劃，我拿到了美國圣克拉拉大學（Santa Clara）的MBA學位，立即前往北京擔任中國惠普第三任總裁。
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姓名：程天縱
個人簡介：創客創業導師。原中國惠普總裁、德州儀器亞太區總裁、富士康集團副總裁。創客創業社群深圳灣“Terry &Friends”發起人。 我特別從美國惠普總部找到一位名叫“老Dave”的美國人來擔任我的人力資源總監，我期望他能幫我帶來惠普的價值觀和文化。因為我深信，在華人世界里，惠普“以人為本”的價值觀與文化能夠發揚光大，更加深入人心。
工作日：六天變五天
當時的中國惠普是個合資企業，電子部下屬中國電子進出口總公司的總裁歐陽忠謀先生兼任董事長，員工大部分是由中國電子進出口總公司轉調過來的，因此所有薪資福利制度都比照國有企業，員工一周上六天班。
前任人力資源總監在交接工作結束返美之前，很誠懇地建議我，如果要快速的贏得員工的心，就開始實施五天工作制，這在當時必定是創舉，員工也必定拍手叫好。我的第一反應是，如果有這種好事，為什么我的前任不做？卻要我一個初來乍到的新人撿便宜？在接下來的幾天時間里，我仔細觀察和考慮，得出了結論：如果一切工作條件和環境不變，那么生產力和總產出一定和工作時間成正比。從每周上班六天減為五天，勢必喪失六分之一的生產力。
作為中國惠普總裁的我，必須兼顧業務成長和惠普的價值觀。當時全球惠普機構除了中國惠普，都實行五天工作制，這也是造成中國員工自認為受到二等公民待遇的主要原因。我希望五天工作制不能以降低生產力為代價。
改革：提高生產力
那么，如何快速提高中國惠普的生產力呢？阻礙惠普生產力效率提升的原因是：
當時的PC和終端機都是非常老舊的型號，電腦系統也需要升級，許多新的管理工具和應用都無法上線。辦公室里的許多流程與方法都不合邏輯，例如，大部分的部門秘書都經常不在座位上，而是在各樓層之間送公文。更麻煩的是，員工普遍沒有接受過惠普最寶貴的專業培訓，而且在計劃經濟體制教育下成長，缺少責任心和創新創業的精神。
于是我總結，生產力的提升必須來自三個方面，包括人、流程和工具。
人要通過培訓知識，提升技能，改變心態；流程講方法，做計劃，重執行；工具要使用電腦，讓設備自動化。
更重要的是，我必須把中國惠普國有企業的薪資福利制度和大鍋飯心態，徹底改革成為一個現代化企業的體制，否則生產力無法提升。于是接下來的兩年，我和人力資源總監合作，進行了史無前例的中國國有企業的“體制改革”。
我們和聯想聯合，申請成為北京“房改政策”的首批試點。向中國建設銀行申請“住房貸款”，首先實施“醫療保險”，取消員工上下班的班車福利，改發現金，出差住宿定額補助改為實報實銷等等。
當時每一項改革都是史無前例的體制改革，幾乎都引起員工抗議和譴責，充滿了極大的風險。更困難的是要說服中方股東并且在董事會決議通過。
我們的目標就是朝向單一薪俸改革。當時中國惠普的平均工資為500元人民幣，加上各種非現金福利和五險一金，實際人員薪資成本超過2000元。當年個人所得稅起征點在700左右，將各種非現金福利取消轉以薪資發放，第一個問題就是要繳交所得稅。為了平息民怨，我們把所得稅再補入薪資。結果平均工資由500元提升到接近1500元，在當時的北京是非常驚人的高工資。
當時員工總數不到500人，根據1994年北京市個人所得稅統計，中國惠普個人所得稅總額占了北京市個人所得稅入總額的千分之二。從1994年開始，中國惠普順利實施五天工作制。
員工精神：四“自”塑造
轉變企業的體制，要先從塑造人開始。管理的外殼可以一蹴而就，但員工的精神文明建設卻須由下而上，由內而外，按部就班地修成，無法短時間內成就。
1992年先進行薪酬改革，加強了員工的獨立性，為自我管理打基礎。取消班車，實行彈性工作制，是為了創造員工自我管理的環境。1995年積極建立“學習中心”，以滿足自我激勵的員工進入“自我學習”階段，并創造了許多出國工作的機會、MBA的課程，以輔導這些有心向上的員工，達到他們不斷學習的愿望。
第一個階段是自我約束，就是不做不該做的事。包括不做違反《公司商業道德準則》或者《員工守則》 中規定的事項。小至遲到、早退，不依規定著裝，不戴胸牌，接電話不報部門及姓名，在辦公室、過道、樓梯間抽煙等等；大到貪污腐敗，收賄送賄，假公濟私，收受回扣等等。在企業外，表現為闖紅燈，違規穿越馬路，公共場所吸煙，不遵守公共秩序，隨地吐痰等等。
第二個階段是自我管理，意思是做好該做的事，就是崗位設計所陳述的具體工作內容及責任。日常工作中的大部分還需要靠公司的文化及無形的風氣作為工作指導思想。所以，我們在惠普內部強調目標管理，惠普之道的企業文化，彈性上下班時間，人性化管理，尊重與信任員工，以及種種的培訓都是為了養成員工的自我管理能力。
第三個階段是自我激勵，意思是員工在做好該做的事情后去幫助別人，這在需要團隊協同工作的大型企業十分重要。使用的物質、金錢等外力獎勵方法并不可取，這種境界依然要靠自身培養，在中國惠普，我們有許多員工已經達到了這個境界。我們通過“員工意見箱”提出建議，積極參與不同的任務小組（TaskForce）目標管理以解決公司的難題。自我激勵階段的員工能超越公司及客戶的期望，贏得客戶的贊美及尊敬，他們慷慨解囊去捐助困難中的同事，他們加班加點去幫助同事或服務用戶，這些都是來自內心的自我激勵而且不要求回報的表現。
第四個階段是自我學習。進入自我學習階段的員工不需借助外力，不必進入課堂，不需公司培訓，他們本身的學習能力如同人體新陳代謝的功能一般。如果一個企業的大部分員工都達到了這個境界，企業就會始終在競爭中領先。
我不僅舍得在員工培訓上花錢，還舍得花自己寶貴的時間和精力。這些年我親自帶過7個培訓班，每個班24人，把所有中國惠普的經理層都培訓了一遍。在我看來，把員工培訓好了，他們都在幫我做事，最好的管理是自己什么都不用做。
我認為“人才流動”是正常的，我們的員工出國培訓回來如果要走就讓他走，因為留住人留不住心，硬性規定沒有意義。但員工的品德很重要，因為開假發票等違反商業道德行為，我一年就開除了50到60人
改革后的勞動生產率提升顯著，中國惠普的營業額1992到1997的6年間成長了10倍。劉韌在1998年出版的《知識英雄——影響中關村的50個人》一書中，也把我這段經歷收錄到了其中。
當年中國惠普的薪酬制度和工時改革今天在全中國已經普遍推行，現在回想起來，那時處處都是不確定的因素，風險很大。當時我還年輕，完全不覺得困難，似乎有無窮的精力與熱情。
