前些年曾經流行一時的戰略管理理論，似乎為中國企業家實現持續盈利提供了一棵救命稻草。使戰略成為最受人們關注，也引起最多爭議的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要性，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。

美國哈佛大學教授，戰略管理大師邁克爾·波特揭示了產業五種力量決定了企業盈利空間，同時強調戰略不是建立在經營效率上，而是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

按照邁克爾·波特的思想，提高經營效率不是戰略，企業戰略必須避開“生產力邊界”——也就是生產力極限這一陷阱，以一系列獨特的經營活動，使企業與眾不同。但是如何實施“一系列獨特的經營活動”，如何建立與眾不同的企業，獲得競爭優勢，實現持續盈利，邁克爾·波特并沒有具體闡述，留給后人一系列頗為艱巨的課題。

“全球戰略管理權威”加里·哈默爾教授認為：未來的競爭就是不斷創造與把握商機的競爭，即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要在競爭中取得成功，關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求。也就是說，成功的企業必須是游戲規則的破壞者或新游戲規則的制訂者，而非游戲規則的追隨者。

在市場競爭日趨激烈的商業環境下，對生存在競爭慘烈的“紅海”中的絕大多數企業而言，“藍海戰略”似乎正中企業下懷，也切準了多數企業試圖逃避激烈競爭、開辟一片“藍海”的脈搏，這正是為什么盡管書中提供的案例并非在“藍海戰略”指導下的企業實踐，而是企業迫于環境與競爭壓力，不得已進行的商業模式創新，讀者還是對“藍海戰略”信以為真，奉為圭臬，試圖遵循“藍海戰略”指引的路徑開辟一片“藍海”。

而事實上，開辟“藍海”，獨享蛋糕，是每一個企業自誕生之日起一直懷抱的夢想與期望，絕不是什么新鮮的針對企業經營管理核心問題的良方。“藍海戰略”提供的路徑和方法也僅僅適用于部分轉型期企業的市場與產品轉型，以及企業對新市場和新產品的探索。事實上，很多企業面臨的問題并不是戰略轉型問題，甚至也不是開辟新產品和新市場問題，而是商業模式面臨的其他突出問題，比如價值創造（生產運營）和價值傳遞（分銷與傳播）問題。因此“藍海戰略”并不是所有企業普遍適用的管理良方。

通過上面的分析，我們不難發現，邁克爾·波特、加里·哈默爾以及“藍海戰略”等戰略思想具有一個共同的特點：就是通過“獨特的經營活動”以改變現有行業競爭優勢基礎，或者開創一個“全新的空間”，也就是彼得·德魯克所說的“創造顧客”、開辟新的市場。這是每個企業都在追求的理想境界，是水中月，鏡中花，看起來很美，但是除了這些具有原則性的理論之外，戰略無法提供更為具體的落地路徑。這也正是為什么，每一個企業都認為戰略重要，但絕大多數企業都還在走老路——“在提高企業效率上下功夫”的根本原因，這就是人們常說的“遠水不解近渴”。

戰略只是企業實現持續盈利“整體解決方案”的一部分。在通常情況下，獨特的經營活動，只是企業獲得競爭優勢，進而持續盈利的一個特征或者必要條件，它沒有提供企業持續盈利的全部特征和充分條件；在某些情況下，比如在行業整體衰落的情況下，例如馬車業，即使某一企業由于其獨特的經營活動成為與眾不同的企業，獲得了競爭優勢，恐怕也難以獲得持續盈利。因此，可以說，獨特的經營活動和“與眾不同的企業”只是企業獲得競爭優勢的“一種”力量，而不是“全部”力量，是企業獲得競爭優勢的“必要”條件，而不是“充分”條件，而要使企業獲得競爭優勢，實現持續盈利，就必須具備使企業持續盈利的“全部”力量和“充分”條件，這就必須使企業的領導層就企業獲得競爭優勢，從而實現持續盈利的“充分條件”達成共識，也就是必須獲得企業持續盈利的“整體解決方案”。

戰略理論不能指導企業獲得持續盈利的整體解決方案，這一點，在大量企業的戰略實踐中得到了證明。

杰克·韋爾奇在通用電氣采用的“數一數二”戰略，為通用電氣的業務整合提出了清晰的目標和標準，無疑是通用成功扭轉頹勢的法寶之一。這似乎為那些希望遵循某些戰略信條就可以一勞永逸地實現持續盈利的人們帶來一線曙光。然而令人遺憾的是，這一戰略也不過是20世紀初福特時代商業信條的翻版，韋爾奇的成功只是給這個信條賦予了新的意義。同時，很多戰略信條要想獲得成功，需要具備邊界條件。例如，同樣采用“數一數二”的戰略，惠普的卡麗·菲奧麗娜收購了康柏公司，惠普雖然成了最大的IT硬件供應商，但是公司的市值和盈利能力反而下降了，菲奧麗娜成為“數一數二”戰略的犧牲品，只好黯然下臺。

可見，戰略，即使是正確的戰略，也僅僅是企業獲得競爭優勢、實現持續盈利的必要條件，而不是充分條件，也就是說，戰略沒有為商業模式制勝提供一套完整的解決方案。