身為大型企業(yè)的掌舵者，首席執(zhí)行官在面對(duì)席卷整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化浪潮時(shí)，難免會(huì)生出幾分無(wú)力感。仿佛覺(jué)得自己正站在賭桌前面，你知道要想獲勝就必須下 注，但你無(wú)法確定籌碼應(yīng)該放在哪里。

當(dāng)然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是純粹的搏運(yùn)氣。但優(yōu)秀的CEO 必須在面臨不確定的情況下大膽做出承諾，不再囿于簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要勇敢地引領(lǐng)企業(yè)走上脫胎換骨的轉(zhuǎn)型之旅。

迄今為止，許多大型企業(yè)開(kāi)展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往只是隔靴搔癢。設(shè)立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室或者開(kāi)發(fā)移動(dòng)APP 的確有利于企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化學(xué)習(xí)，也為企業(yè)帶來(lái)短期效益提升，但這些舉措仍難以觸及企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

任何一項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都應(yīng)包括價(jià)值主張、人員、流程、技術(shù)等業(yè)務(wù)生命線在內(nèi)，如果缺少這些核心部分，轉(zhuǎn)型都可能變成曇花一現(xiàn)：陳舊的組織架構(gòu)必然會(huì)將企業(yè)拖回原點(diǎn)。企業(yè)再造從本質(zhì)上看是一場(chǎng)冒險(xiǎn)，但冒險(xiǎn)并不意味著魯莽行事。數(shù)字化革新需要首席執(zhí)行官做出艱難的決策，往往涉及到各種兩難的權(quán)衡，讓人不得不選擇忽視、推遲或倉(cāng)促施行某些舉措。然而，知道哪些決策應(yīng)優(yōu)先推行，以及具體又該如何落實(shí)，是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型再造會(huì)涵蓋四個(gè)階段的決策：

1. 根據(jù)價(jià)值再造的方向制定企業(yè)愿景

2. 針對(duì)能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶旅程設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型規(guī)劃

3. 借力合作伙伴生態(tài)圈，實(shí)施轉(zhuǎn)型

4. 設(shè)法消除轉(zhuǎn)型中的風(fēng)險(xiǎn)，在最大程度上提升轉(zhuǎn)型成功率

在以上任何一個(gè)領(lǐng)域中，首席執(zhí)行官都肩負(fù)著種種任務(wù)：從以身作則示范新的行為模式，到引導(dǎo)企業(yè)文化變革以推動(dòng)戰(zhàn)略落地。本文的關(guān)注重點(diǎn)在于首席執(zhí)行官需要做出的重大決策，以及達(dá)成決策的方式。

麥肯錫曾幫助大量企業(yè)成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們從這些實(shí)際案例中總結(jié)出了以下七項(xiàng)關(guān)鍵決策。

根據(jù)價(jià)值再造的方向制定企業(yè)愿景

決策一：選擇業(yè)務(wù)方向

沒(méi)有什么決策比選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)方向更為關(guān)鍵。這是生死攸關(guān)的抉擇，并且多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有選擇的余地，因?yàn)槲＜捌溟L(zhǎng)遠(yuǎn)生存的顛覆者們已在眼前。

一個(gè)理性的決策體系應(yīng)包括基于數(shù)據(jù)和分析對(duì)不同方案進(jìn)行謹(jǐn)慎權(quán)衡。我們建議企業(yè)首先從周詳?shù)慕?jīng)濟(jì)分析和供給/ 需求數(shù)據(jù)出發(fā)，仔細(xì)診斷市場(chǎng)和業(yè)務(wù)情況。

但需要注意的是，任何一種分析都必須保持一定的前瞻性，充分考慮到未來(lái)數(shù)字化技術(shù)可能帶來(lái)的改變。

我們可以看到，數(shù)字化創(chuàng)新有著一些相似的規(guī)律：或是打通瓶頸利用數(shù)據(jù)創(chuàng)造無(wú)縫交互的客戶體驗(yàn)；或是重塑產(chǎn)品與服務(wù)，讓客戶能以新的方式與企業(yè)互動(dòng)。我們也不妨由此出發(fā)，參考行業(yè)內(nèi)外的創(chuàng)新思路和方法，以激發(fā)新的靈感。

數(shù)據(jù)分析固然重要，但想象力亦無(wú)可替代。這正是優(yōu)秀的首席執(zhí)行官必須具備的能力。我們發(fā)現(xiàn)組織一場(chǎng)包括首席執(zhí)行官與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的24 小時(shí)的黑客馬拉松有助于打破固有思維的桎梏，并且有助于鼓勵(lì)高管采取全新的做事方式。

通用電氣正是傳統(tǒng)企業(yè)積極設(shè)想行業(yè)發(fā)展方向并做出相應(yīng)調(diào)整的范例。通用電氣首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）注意到：“15-20%的標(biāo)普500企業(yè)的市值來(lái)自15-20年前尚未誕生的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司，而這是傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)沒(méi)有做到的……如果你展望未來(lái)的10-15年，同樣的價(jià)值將會(huì)來(lái)自產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。” 基于這項(xiàng)洞見(jiàn)，通用電氣設(shè)立了數(shù)字化部門——GE Digital，該部門不僅與公司所有業(yè)務(wù)部門通力合作，也與公司麾下的數(shù)字平臺(tái)Predix緊密配合，此平臺(tái)可以幫助軟件開(kāi)發(fā)人員利用通用電氣積累的數(shù)據(jù)來(lái)開(kāi)發(fā)新的APP。

設(shè)計(jì)——制定數(shù)字轉(zhuǎn)型計(jì)劃

決策二：由誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型項(xiàng)目通常無(wú)法授權(quán)他人代勞，首席執(zhí)行官必須親自領(lǐng)軍沖鋒。

某些首席執(zhí)行官化身企業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型計(jì)劃的代言人，例如速貸（Quicken Loans）公司的聯(lián)合創(chuàng)始人吉爾伯特（Daniel Gilbert）便成為了公司“火箭按揭”（Rocket Mortgage）的“宣傳大使”，他聲稱這是“按揭行業(yè)的iPhone 時(shí)刻”。

然而，首席執(zhí)行官也不能單qiang匹馬、孤軍奮戰(zhàn)。他應(yīng)該像一位交響樂(lè)團(tuán)的指揮那樣，為整個(gè)組織提供統(tǒng)一的愿景和持續(xù)的引導(dǎo)；他的麾下還應(yīng)該有一群業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人來(lái)推動(dòng)日常工作。因此，首席執(zhí)行官的一項(xiàng)重要決策就是根據(jù)所需技能挑選團(tuán)隊(duì)成員，讓整個(gè)組織和諧有效地運(yùn)作下去。

當(dāng)然，“加入樂(lè)團(tuán)”的一個(gè)限制條件，就是需要具備數(shù)字化的技能與知識(shí)，這就是為何有些首席執(zhí)行官會(huì)轉(zhuǎn)而求助首席數(shù)字官。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，設(shè)定一位首席數(shù)字官雖然是正確之舉，但卻解決不了所有的問(wèn)題。

這一決策涉及到如何組建一個(gè)負(fù)責(zé)推動(dòng)變革的團(tuán)隊(duì)。由于數(shù)字化將影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面，必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此任何一個(gè)企業(yè)的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都必須將不同職能部門的高管納入其中。團(tuán)隊(duì)中應(yīng)不僅包括富有遠(yuǎn)見(jiàn)、懂得鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)，也要邀請(qǐng)深受敬重的高管，貢獻(xiàn)其對(duì)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的深刻理解和變革管理方面的專長(zhǎng)。此外，首席執(zhí)行官挑選出來(lái)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該能夠在日常工作中彰顯并推廣數(shù)字文化的關(guān)鍵價(jià)值觀，即：以客戶為中心的理念、協(xié)調(diào)合作的心態(tài)和良好的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模未必很大。其實(shí)，這些通常都是很小的團(tuán)隊(duì)，但團(tuán)隊(duì)成員必須具備全面的技能。舉例而言，星巴克前首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）便指派首席信息官和首席數(shù)字官攜手推動(dòng)一項(xiàng)為期10年的數(shù)字化任務(wù)，希望能在北美門店廣泛普及移動(dòng)支付，并與該公司的會(huì)員計(jì)劃“星享卡”緊密結(jié)合。歐洲一家能源公司的類似變革則由首席運(yùn)營(yíng)官、首席營(yíng)銷官和首席銷售官共同領(lǐng)軍。

決策三：如何將愿景“推銷”給主要利益相關(guān)方

推行任何一項(xiàng)變革，倡導(dǎo)者都需要積極溝通愿景、闡釋變革的必要性。因此，首席執(zhí)行官不僅需要決定溝通的內(nèi)容，更要明白如何溝通，以及溝通多久才能確保溝通效果。

我們建議將變革計(jì)劃視為一種產(chǎn)品，并對(duì)其進(jìn)行宣傳。安吉拉·拉倫茨（Angela Ahrendts）接任巴寶莉的首席執(zhí)行官之時(shí)，發(fā)起了一場(chǎng)大膽的“風(fēng)衣藝術(shù)展”活動(dòng)，積極推行數(shù)字化變革。這一舉措不僅彰顯了她個(gè)人的雄心，也釋放出了企業(yè)革新的信號(hào)。2014 年初，ING 集團(tuán)首席執(zhí)行官拉爾夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布集團(tuán)的愿景為“前瞻思考，即刻行動(dòng)”（Think Forward，Act Now），旨在通過(guò)加速創(chuàng)新和高階分析來(lái)提供差異化的客戶體驗(yàn)。2016 年末，哈姆斯又提出了“加速前瞻思考”（Accelerating Think Forward）的新愿景，將集團(tuán)業(yè)務(wù)聚焦于手機(jī)銀行領(lǐng)域。

決定溝通時(shí)間和溝通對(duì)象至關(guān)重要。首席執(zhí)行官首先應(yīng)爭(zhēng)取公司內(nèi)外部意見(jiàn)領(lǐng)袖的支持，然后逐步影響其麾下團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，首席執(zhí)行官應(yīng)懷著打贏一場(chǎng)戰(zhàn)役的心態(tài)，步步為營(yíng)，采用一切形式、利用一切渠道果斷發(fā)聲。由于轉(zhuǎn)型計(jì)劃影響深遠(yuǎn)，可能牽涉到員工、董事會(huì)成員和股東的利益，因此必須為每一位受眾提供有針對(duì)性的信息。

與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者充分溝通之后，此前設(shè)立的大膽而長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革目標(biāo)將變得更加清晰，幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間逐個(gè)攻破短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。

決策四：確定企業(yè)在數(shù)字生態(tài)圈中的定位

新興企業(yè)往往依仗于數(shù)字生態(tài)圈，藉由從技術(shù)、平臺(tái)到廠商的各種低成本資源挑戰(zhàn)傳統(tǒng)企業(yè)。這一直是行業(yè)顛覆者賴以獲勝的優(yōu)勢(shì)，但這些資源同樣能為傳統(tǒng)企業(yè)所用。

首席執(zhí)行官必須深諳數(shù)字生態(tài)圈中的能力與技術(shù)，并將其用于自身戰(zhàn)略。此外，首席執(zhí)行官也必須決定自身對(duì)這些企業(yè)的依賴程度以及與他們的合作關(guān)系，也必須懂得保護(hù)企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)，例如客戶關(guān)系與數(shù)據(jù)。

德國(guó)著名連鎖書(shū)店塔利亞（Thalia）的首席執(zhí)行官邁克爾·布施（Michael Busch）推出線上業(yè)務(wù)之前，首先全面評(píng)估了供應(yīng)鏈，然后攜手其他書(shū)商成立了書(shū)店聯(lián)盟，并與德國(guó)電信（DTE）合作，后者為其提供技術(shù)支持以及核心的數(shù)字發(fā)行系統(tǒng)。但他并未簽署任何將塔利亞客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分享的協(xié)議，因?yàn)樗麃喺J(rèn)為客戶資源才是其核心價(jià)值所在。

西班牙康百士銀行（BBVA Compass）的業(yè)務(wù)遍布全球，它用了10 年時(shí)間全面蛻變成了一個(gè)數(shù)字化企業(yè)。2016 年，康百士推出了API 市集，允許金融科技類初創(chuàng)企業(yè)開(kāi)發(fā)可連接康百士后端系統(tǒng)的APP。此舉不但有利于康百士匯集創(chuàng)業(yè)者的能量與創(chuàng)意，也確立了這家企業(yè)在生態(tài)圈中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

決策五：轉(zhuǎn)型期間的決策

重量級(jí)拳擊手喬·路易斯引用過(guò)拳王泰森的名言：“拳頭打到嘴邊之前，誰(shuí)都有一套計(jì)劃”。無(wú)論轉(zhuǎn)型項(xiàng)目設(shè)計(jì)得多完善，意外狀況總是在所難免。因此首席執(zhí)行官與高管團(tuán)隊(duì)必須決定項(xiàng)目的治理與上報(bào)原則，以隨時(shí)糾偏。

轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人應(yīng)每周至少一次跟蹤進(jìn)度，以確保轉(zhuǎn)型工作保持正軌并及時(shí)處理問(wèn)題。這聽(tīng)起來(lái)似乎是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，但為了一個(gè)改造整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目而每周投入的一個(gè)小時(shí)，其實(shí)只占了首席執(zhí)行官百分之一二的工作時(shí)間。真正的難點(diǎn)在于如何預(yù)留這部分時(shí)間，并確保這種周度跟蹤真正落實(shí)下來(lái)。

因此，首席執(zhí)行官需要掌握進(jìn)度跟蹤的全面進(jìn)展儀表盤，從而有針對(duì)性地了解那些與轉(zhuǎn)型愿景密切相關(guān)的核心舉措實(shí)施到了哪一步。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一番長(zhǎng)期而艱苦的奮斗，只關(guān)注投資回報(bào)等短期指標(biāo)會(huì)將這番努力引向歧路。某些新型指標(biāo)（例如數(shù)字渠道的注冊(cè)人數(shù)、數(shù)字參與度等等）可以評(píng)估數(shù)字工具的使用率，更適合于精準(zhǔn)地衡量轉(zhuǎn)型進(jìn)度。

交付——在執(zhí)行的同時(shí)進(jìn)行微調(diào)和修正

決策六：如何迅速靈活地做好資源分配

轉(zhuǎn)型期間，首席執(zhí)行官與高管團(tuán)隊(duì)最重要的管理手段就是資源分配。資源分配并不僅僅是指“恰當(dāng)?shù)卣{(diào)撥資源”——這只是首席執(zhí)行官的日常決策內(nèi)容。在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，首席執(zhí)行官要決定的是資源分配的流程與業(yè)務(wù)運(yùn)行的節(jié)奏。

麥肯錫的研究顯示，若想提高企業(yè)的“數(shù)字商”（DQ®），企業(yè)在分配資本與運(yùn)營(yíng)支出時(shí)必須心中有數(shù)。首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)扮演風(fēng)險(xiǎn)投資人的角色，密切觀察轉(zhuǎn)型舉措的進(jìn)展，效果不如預(yù)期就要果斷喊停，把資金投入成效更好的方案。

如此一來(lái)，預(yù)算編制流程就必須提速。大型企業(yè)往往以年為周期進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃，但一旦開(kāi)展數(shù)字轉(zhuǎn)型，這個(gè)周期就必須壓縮到季度甚至月度。

那些成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往會(huì)砍掉一些撥給傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)預(yù)算。一家大型銀行在轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，雖然總行對(duì)數(shù)字技術(shù)進(jìn)行了大量投資，但銀行90%的運(yùn)營(yíng)成本仍來(lái)自分行，而70-80%的分行交易都可以通過(guò)數(shù)字工具來(lái)完成。因此，該銀行幾乎將未來(lái)的資本支出全數(shù)轉(zhuǎn)投到數(shù)字能力建設(shè)方面來(lái)，同時(shí)大量關(guān)停分行，將習(xí)慣到分行辦理常規(guī)業(yè)務(wù)的客戶遷移到ATM 或線上移動(dòng)渠道。

消除風(fēng)險(xiǎn)——提升轉(zhuǎn)型成功率

決策七：何時(shí)何地？

超過(guò)70%的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都會(huì)無(wú)疾而終。雖然本文提到的這些決策能夠幫助有效降低失敗的幾率，但如果戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，再完善的轉(zhuǎn)型計(jì)劃都難以抵擋時(shí)間帶來(lái)的惰性。為了防止這種情況，首席執(zhí)行官必須謹(jǐn)慎安排轉(zhuǎn)型舉措的次序，務(wù)必先以“速贏”（quick win）方案獲得回報(bào)、降低成本，然后將此收益轉(zhuǎn)投到其他轉(zhuǎn)型舉措中，形成良性循環(huán)。

某家電子零售商就優(yōu)先實(shí)施了回報(bào)最快的舉措，在短短5個(gè)月之內(nèi)就斬獲了3億美元的收益。打開(kāi)局面之后，雪球越滾越大，該數(shù)字一年內(nèi)飆升了8億美元以上。

要確立轉(zhuǎn)型舉措的次序，首先應(yīng)建立一套評(píng)估各項(xiàng)舉措潛在效益的標(biāo)準(zhǔn)。首席執(zhí)行官必須嚴(yán)格從實(shí)際出發(fā)，逐一評(píng)估各項(xiàng)舉措的預(yù)期效益、時(shí)間投入、上下游關(guān)系、所需資金以及對(duì)整體轉(zhuǎn)型之旅的影響。排序時(shí)也必須考慮到各項(xiàng)舉措彼此之間的累積效應(yīng)，才能推動(dòng)企業(yè)整體邁向數(shù)字化。否則轉(zhuǎn)型計(jì)劃就會(huì)淪為一個(gè)個(gè)彼此無(wú)關(guān)的項(xiàng)目，最終損害企業(yè)的規(guī)模效益。

數(shù)字化挑戰(zhàn)是這一代首席執(zhí)行官必須接受的挑戰(zhàn)，他們的決策將決定企業(yè)未來(lái)的存亡。