這是一個(gè)互動和社會化的時(shí)代，森嚴(yán)的壁壘正在被打破。

中小企業(yè)必須從現(xiàn)在起，進(jìn)行深化市場化取向的改革，這主要在兩個(gè)方面：

一是外部市場化，激活用戶，以用戶為中心經(jīng)營企業(yè)，為用戶創(chuàng)造最好的價(jià)值，特別是解決用戶的“痛點(diǎn)”；

二是內(nèi)部市場化，激活員工，以員工為主體經(jīng)營企業(yè)，建立大公司小團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營機(jī)制，以最小的經(jīng)營單元直接面向市場。

作為中小企業(yè)，應(yīng)該如何創(chuàng)新基因？如何優(yōu)化生存？顯然，企業(yè)要將服務(wù)放在首位，服務(wù)與業(yè)務(wù)相比，服務(wù)更為重要，業(yè)務(wù)創(chuàng)造基礎(chǔ)價(jià)值，而服務(wù)創(chuàng)造核心價(jià)值。為此所有企業(yè)都要提高服務(wù)能力，要從組織和人員諸多方面進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)對用戶全程全方位的服務(wù)能力。

與此同時(shí)，只有去開發(fā)具有更多話題性和市場影響力的內(nèi)容產(chǎn)品，去建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，去整合全球資源增強(qiáng)自身造血功能，把企業(yè)原有生產(chǎn)或服務(wù)的管控型組織體轉(zhuǎn)型為交互性價(jià)值體，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)打造品牌從信息經(jīng)濟(jì)升級到信任經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。

事實(shí)上，在當(dāng)前，一個(gè)企業(yè)如果僅僅靠“賣東西”來實(shí)現(xiàn)發(fā)展已不行了。

中國的消費(fèi)市場，正在從模仿型排浪式向多檔次、個(gè)性化、多樣化發(fā)展。這反映了中國進(jìn)入中等收入階段之后消費(fèi)的次第升級，也預(yù)示著社會階層分化已導(dǎo)致消費(fèi)市場細(xì)化，使其對供給結(jié)構(gòu)形成了多元訴求。

據(jù)國際信用卡公司提供的數(shù)據(jù)顯示，高端服務(wù)業(yè)的增長是未來的趨勢。這說明，隨著消費(fèi)的轉(zhuǎn)型升級，消費(fèi)市場已從生存性消費(fèi)進(jìn)入到發(fā)展性消費(fèi)。事實(shí)上，從生存性消費(fèi)向發(fā)展性消費(fèi)轉(zhuǎn)型，在發(fā)展型消費(fèi)中從耐用消費(fèi)品向服務(wù)類消費(fèi)品轉(zhuǎn)型，是一個(gè)必然的過程。

根據(jù)這種趨勢，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要兩種性質(zhì)的調(diào)整：第一是適應(yīng)性調(diào)整，生產(chǎn)更多適應(yīng)市場的產(chǎn)品，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第二更為重要的是戰(zhàn)略性調(diào)整，要從全局與長遠(yuǎn)角度出發(fā)，按照質(zhì)的變革，重新定位企業(yè)發(fā)展方向，走上良性可持續(xù)發(fā)展的新征途。

一個(gè)企業(yè)冒然轉(zhuǎn)到全新的行業(yè)，既沒有行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，又沒有客戶的基礎(chǔ)，也沒有熟悉監(jiān)管的團(tuán)隊(duì)，失敗是大概率事件。而轉(zhuǎn)型是指在自己熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域內(nèi)闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創(chuàng)新。轉(zhuǎn)行是以己之短攻人之長，轉(zhuǎn)型是要在自己最熟悉的領(lǐng)域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現(xiàn)狀、求得生路。只有在一個(gè)行業(yè)內(nèi)專注地去經(jīng)營，長期地去耕耘和積累，才能發(fā)現(xiàn)那個(gè)行業(yè)中的痛點(diǎn)問題是什么，才能夠針對這些痛點(diǎn)的問題找到有效的解決方法。

現(xiàn)實(shí)中有這樣兩種類型的老板：

一種大多是60后和70后，他們往往沒有接受過高等教育，通過“低買高賣”、“信息不對等”、“模仿、山寨、低價(jià)“來搶占市場。甚至習(xí)慣于賄賂權(quán)力、鉆制度和政策的空子等手段來積累財(cái)富。他們不懂理論，更不想于學(xué)習(xí)，他們只想著賺錢、賺更多的錢。而如今，面對越來越微薄的利潤、越來越大的競爭，已經(jīng)越來越狹窄的市場空間，中小企業(yè)并不是選擇創(chuàng)或者模式更新，而是試圖在越來越差的環(huán)境下掙扎，也就是“一條路走到黑”。這是他們與生俱來的原罪，如今，他們正在遭受清算……

在最好的創(chuàng)業(yè)時(shí)代，我選擇了打工。在企業(yè)最不好做的時(shí)候，我卻做了創(chuàng)業(yè)，一位80后這樣說道。

按照這種速度，到2016年下半年，能夠生存下來的中小企業(yè)將寥寥無幾。在未來1年多的時(shí)間中，中小企業(yè)作為中國人“要錢不要命”的集中體現(xiàn)，將開始理解到，什么是真實(shí)的“經(jīng)濟(jì)”。

“真實(shí)”的意思是，企業(yè)倒閉已經(jīng)不僅僅是賺錢或者虧錢的問題，而且意味著自己失去了存在的價(jià)值，很多中小企業(yè)老板則連原始積累都要搭進(jìn)去，怎么吃下去的就會怎么吐出來。

很顯然，中小企業(yè)的出路在于：抱著壯士斷臂的決心，認(rèn)清這個(gè)時(shí)代賦予新的歷史使命，今后企業(yè)的發(fā)展邏輯只有一條：你可以創(chuàng)造多大價(jià)值，你就可以獲取多少財(cái)富。中小企業(yè)必須要以歸零的心態(tài)再次踏上征途，早日覺醒。如果越拼命掙扎、堅(jiān)持越久的企業(yè)，結(jié)果大都也會越慘。

傳統(tǒng)的中小企業(yè)，大多依附于時(shí)代大勢生存，他們往往粗糙、善變、不講原則。一旦經(jīng)濟(jì)大勢散去，這種傳統(tǒng)落后的中小企業(yè)就失去了生存空間。從這點(diǎn)來說，現(xiàn)在中國95%以上的中小企業(yè)，可能在5年后將會消失。從時(shí)間的角度，預(yù)計(jì)到2016年中期，這個(gè)預(yù)測目標(biāo)將基本成為現(xiàn)實(shí)。而2016年則是中小企業(yè)的集中倒閉期，并將引發(fā)相應(yīng)的連鎖反應(yīng)。

這就是真實(shí)的殘酷性！

另外一種老板是80后居多，不少都是海歸，我文章中更多是談這些人。他們往往自我感覺良好，過分注重了專業(yè)和技術(shù)層面，而恰恰忽略了圍繞市場需求展開的營銷提升，因此他們的企業(yè)岌岌可危或茍延殘喘也就不難理解了。

前不久，我作為主講嘉賓應(yīng)邀出席了一個(gè)海歸精英創(chuàng)業(yè)高峰論壇，在高朋滿座的會場上，眾多的海歸精英人士和創(chuàng)業(yè)者們正意氣風(fēng)發(fā)、躊躇滿志地大談特談自身的技術(shù)優(yōu)勢，這其中獲得多少獎項(xiàng)、取得多少專利成為他們津津樂道的話題。相反，對自身創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目如何與市場接軌、如何滿足市場需求以及如何迅速打開市場局面等等這些關(guān)鍵性東西卻往往空洞無物，可以說是及其缺乏有說服力的理由，似乎在他們潛意識中，只要技術(shù)過硬，就一定能在市場旗開得勝，真是幼稚啊。

說實(shí)話，我為這些海歸人士所創(chuàng)辦企業(yè)的前途和命運(yùn)擔(dān)憂，而且毫不夸張地講，如果他們思路再不轉(zhuǎn)換、理念再不調(diào)整，他們的企業(yè)十有**將遭遇淘汰，不是奄奄一息就是無聲無息，總之一點(diǎn)，不可能成功！為什么這樣講呢，因?yàn)橐粋€(gè)不懂市場只鉆技術(shù)的企業(yè)是絕不可能有未來的。

怎么辦？

企業(yè)不能活在過去而要活在未來！掌握優(yōu)勢不會新生，把握趨勢才會重生。

未來中國企業(yè)有6大營銷趨勢：

1、要重視新興人群對產(chǎn)品的個(gè)性定制和情懷利基；

2、要重視社會化營銷，建立生活一體化生態(tài)系統(tǒng)；

3、要考慮市場碎片化、場景化、平臺化的趨勢；

4、企業(yè)成為內(nèi)容生產(chǎn)者，重視體驗(yàn)互動和思維進(jìn)化，認(rèn)知盈余是新時(shí)代最大的紅利；

5、要關(guān)注終端的精神消費(fèi)與員工觀建設(shè)與考核；

6、要關(guān)注縣域和鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)。

因此，用戶主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營已勢在必行。供不應(yīng)求時(shí)期，企業(yè)以產(chǎn)品為王；供過于求時(shí)期，企業(yè)以渠道為王；產(chǎn)能過剩較大時(shí)期，企業(yè)以用戶為王，用戶為王是企業(yè)經(jīng)營最重大的轉(zhuǎn)變。

用戶為中心

經(jīng)營企業(yè)要以用戶為中心，互聯(lián)網(wǎng)是實(shí)現(xiàn)用戶為中心的最好路徑，在互聯(lián)網(wǎng)上企業(yè)與用戶的距離最近，時(shí)間最短，任何時(shí)間與地點(diǎn)都能與用戶溝通信息，以最快的速度滿足用戶的需求。以用戶為中心就要求企業(yè)一切以用戶需求出發(fā)，而不是從企業(yè)自身需求出發(fā)，要從“IT”變成“TI”，“I”就是“我”，“T”就是 他，“IT”是先我后他，“TI”是先他后我，互聯(lián)網(wǎng)解決從“IT”向 “TI”的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)營用戶

企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與經(jīng)營用戶孰先孰后，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)將經(jīng)營用戶放在經(jīng)營產(chǎn)品之前，首先要將用戶經(jīng)營好，全心全意為用戶創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)營用戶要著重把握五大環(huán)節(jié)：

用戶定位。定位用戶是企業(yè)經(jīng)營的首要問題，應(yīng)在細(xì)分市場中明確定位好企業(yè)的用戶。

建立用戶群。按照用戶定位建立企 業(yè)的用戶群，構(gòu)建用戶群的最好辦法是大力發(fā)展用戶社群，對用戶要進(jìn)行分類，重點(diǎn)服務(wù)好“黃金用戶”。

與用戶互動。企業(yè)通過與用戶互動，發(fā)現(xiàn)需求的 “痛點(diǎn)”所在，特別要強(qiáng)化用戶體驗(yàn)，培養(yǎng)用戶的口碑和粘性，做到無互動不商務(wù)，無體驗(yàn)不商務(wù)。

用戶創(chuàng)造價(jià)值。用戶要參與產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)通過迭代方式，使用戶參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)營，以適應(yīng)產(chǎn)品定制化和服務(wù)個(gè)性化的用戶需求。

員工自主經(jīng)營。為用戶創(chuàng)造價(jià)值的主體是員工，企業(yè)要變革經(jīng)營組織，建立員工自主經(jīng)營體，直接經(jīng)營用戶，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

華為為啥這么厲害？

作為2009年成為繼聯(lián)想之后成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國內(nèi)地民營企業(yè)，也是其中唯一沒有上市的公司，它的厲害就在于不是純粹只知埋頭鉆研技術(shù)而是抬頭搞清市場，在充分掌握市場需求的前提下大膽創(chuàng)新，任正非將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理——在產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而非技術(shù)角度進(jìn)行評估，以確保投資回報(bào)，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。為此，任正非斥資幾千萬元，聘請IBM公司的咨詢師為華為量身定做了一套名為“集成產(chǎn)品開發(fā)”的改革方案，在財(cái)務(wù)、企業(yè)管理和研發(fā)機(jī)制上重新打造華為，這套改革方案強(qiáng)調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等等。

任正非曾對研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出，企業(yè)活不下去就沒有未來，華為的價(jià)值評價(jià)體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價(jià)，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。高端手機(jī)若以技術(shù)為導(dǎo)向，賺不了錢，那你們的高端是沒有價(jià)值的，過不了三個(gè)月，高端就成低端了。如果只試探著科研，我們不反對，但是你們?nèi)粢龀梢粋€(gè)產(chǎn)品，需要別的業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼，我認(rèn)為有必要在策略上好好分析。

記得張瑞敏也曾說過這樣的話，現(xiàn)在我們研發(fā)人員的薪酬不是按研發(fā)多少新產(chǎn)品拿錢，而是看新產(chǎn)品在市場上賺多少錢來拿錢。看，技術(shù)重不重要，重要！但更重要的是市場理念、市場意識，尤其對中小企業(yè)來講，沒有市場導(dǎo)向絕對不會有好的下場。

由此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你一定要了解市場的動態(tài)變化，掌握市場的發(fā)展脈絡(luò)，因?yàn)橐仓挥惺袌霾拍苷嬲o企業(yè)帶來收益，否則，如果一味沉浸滿足于在自身技術(shù)如何如何的優(yōu)勢喜悅中孤芳自賞中拔不出來，你的產(chǎn)品技術(shù)再優(yōu)如果沒有產(chǎn)業(yè)化也最多只是一堆沒有市場價(jià)值的庫存，遠(yuǎn)遠(yuǎn)變現(xiàn)不了在市場中流通的商品。這幾年，我們見多了好技術(shù)、好專利大量的閑置并沒形成生產(chǎn)力，更不要說轉(zhuǎn)換成真金白銀的企業(yè)利潤了。

的確，你的技術(shù)有市場前景，但那只是前進(jìn)的“前”而不是金錢的“錢”，一個(gè)企業(yè)亦或是一堆產(chǎn)品，如果光津津樂道沾沾自喜于所謂的潛在市場非常廣闊非常之大是毫無意義的，關(guān)鍵是要能變現(xiàn)要有現(xiàn)實(shí)市場，實(shí)實(shí)在在的去引導(dǎo)去刺激有效需求而不是潛在需求，否則，你的企業(yè)就生存不下去更不要說立足了。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在他的“創(chuàng)新理論”中指出：企業(yè)家是那種具備冒險(xiǎn)素質(zhì)，承擔(dān)創(chuàng)新職能的人。他們的活動是一種創(chuàng)造性活動。雖然他們不一定總能成功，但他們卻總是試圖從事新的事業(yè)，探測未來，尋找新的投資機(jī)會。他們具有眼力、創(chuàng)造力和膽識。他們也許不是發(fā)明新方法的科學(xué)家，但他們卻是成功引入新方法的人；他們能夠看到潛在市場和潛在利益之所在，能夠按照風(fēng)險(xiǎn)的大小和報(bào)酬的高低作出決策。由這些企業(yè)家所推動的創(chuàng)新活動，是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)增長的自發(fā)因素，而所謂的“資本形成”不過是增長的誘發(fā)因素罷了。

在沃頓商學(xué)院近期舉辦領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新的圓桌會議上，當(dāng)有人問起在各自行業(yè)中對創(chuàng)新最重要的單一因素是什么？全球性的大型保險(xiǎn)公司CEO羅伯特·亨利克森認(rèn)為是營銷。

“從事我們這一行，營銷才是決定成敗的王道。我是指真正的營銷活動，而不是銷售支持。在美國，做保險(xiǎn)的全靠營銷工作來支持。公司里的所有的部門都必須認(rèn)識到：公司是針對消費(fèi)者的企業(yè)，我們必須預(yù)測消費(fèi)者的需求，并想出具有創(chuàng)造性的想法。”

這番感嘆道出了企業(yè)尋求產(chǎn)品開拓和價(jià)值創(chuàng)新中營銷所具有的市場推動力。保羅·霍夫曼曾說過，通過建立工廠以實(shí)現(xiàn)國家工業(yè)化是一種不切實(shí)際的想法，你必須通過建立市場來實(shí)現(xiàn)國家工業(yè)化。實(shí)際上在中國這可以從企業(yè)的經(jīng)營活動中找到相關(guān)佐證。

現(xiàn)在，中小企業(yè)淘汰率越來越高，壽命越來越短，市場給予的機(jī)會也越來越少。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高，人們對價(jià)格的敏感度逐步下降，而產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的心理效益則在消費(fèi)者決策過程中起到越來越重要的作用。精神需求逐步超越物質(zhì)需求而成為消費(fèi)者的主導(dǎo)性需求，成為市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，以滿足人們的體驗(yàn)需求為目標(biāo)的體驗(yàn)營銷將在競爭激烈的市場中發(fā)揮更大的作用。而中小企業(yè)運(yùn)營的基本已經(jīng)原則發(fā)生了變化：

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，

2、商業(yè)的驅(qū)動力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，

3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。

不難看出，在現(xiàn)階段消費(fèi)升級驅(qū)使下，長期以來形成的消費(fèi)模式將得到糾正，良好的消費(fèi)體驗(yàn)成為商業(yè)模式構(gòu)建的核心要素，中國未來的渠道模式，將會出現(xiàn)以渠道為中心的營銷逐步向以用戶的情感共鳴和產(chǎn)品品牌體驗(yàn)為中心的營銷轉(zhuǎn)化，消費(fèi)定制化的趨勢日益明顯，中小企業(yè)營銷模式理應(yīng)隨消費(fèi)需求而改變。

大浪淘沙，風(fēng)云變幻。中小企業(yè)如果自身沒有核心市場理念及其優(yōu)勢，很快就會遭遇滅頂之災(zāi)，在此不得不提醒老板們，做事還是要認(rèn)清方向，找準(zhǔn)定位，要有一些長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和后勁，千萬不能太感性了。

我所認(rèn)識的一些中小企業(yè)老板，可以說基本上沒有什么品牌戰(zhàn)略和營銷規(guī)劃，也沒有什么風(fēng)險(xiǎn)控制和團(tuán)隊(duì)管理，有也僅僅是自娛自樂型的，每天似乎都在憑感覺做事，產(chǎn)品要么跟風(fēng)，想照搬成功企業(yè)的營銷模式卻心有余而力不足；要么就根據(jù)所謂祖?zhèn)髅胤交蜃陨頁碛械哪撤N特定優(yōu)勢開發(fā)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，憑主觀感覺總以為會在市場上順風(fēng)順?biāo)?/span>

結(jié)果，好產(chǎn)品不一定有好市場，好市場不一定是好產(chǎn)品的客觀事實(shí)與原先他們的心理預(yù)期和希望截然相反，市場是立體多元的需求結(jié)構(gòu)與他們想象中的只要好產(chǎn)品就會成就好市場的平面思維有著巨大的落差，于是許多老板就承受不住了，急躁和不理**織在一起形成的偏激往往使事情朝著更加不容樂觀的方向發(fā)展，真是令人感慨萬端。

說來說去，在當(dāng)今痛苦的煎熬中掙扎的中小企業(yè)之所以屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，且平均壽命在2.9歲左右。一方面在于對自身的市場導(dǎo)向型價(jià)值運(yùn)行體系需要升級和調(diào)整，缺乏應(yīng)對準(zhǔn)備，對消費(fèi)需求的認(rèn)知不足及與社會資源配套整合上不想付諸更多努力和代價(jià)的心態(tài)有關(guān)。

眾所周知，社會物質(zhì)資料涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，是從原料生產(chǎn)到實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成的統(tǒng)一價(jià)值鏈系統(tǒng)。由于價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素各不相同，任何企業(yè)都只能在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢，而不可能擁有全部的優(yōu)勢。對于中小企業(yè)而言，由于自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力的脆弱和實(shí)力的欠缺，加上所在行業(yè)殘酷競爭使然，行業(yè)利潤已經(jīng)低得慘不忍睹，要求連橫縱合的結(jié)盟似乎成了不得已的選擇，因此,如何發(fā)揮好各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢資源，體現(xiàn)自身獨(dú)到的價(jià)值,就顯得尤為重要。

當(dāng)然，所有這些工作的成形都有賴于企業(yè)自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光、配套資源和管理經(jīng)驗(yàn)，如果不具備，一切則都是水中月，鏡中花。

另一方面，企業(yè)必須制定合理有序針對性強(qiáng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃，這也是多次強(qiáng)調(diào)的話題。

曾有媒體如此評價(jià)中國老百姓的生活：“如果你想打電話，就得用程控交換機(jī)；如果你想發(fā)短信，就得用基站和電話預(yù)付卡；如果你想上網(wǎng)，就得用路由器……”而這一切，都與任正非敏銳的市場意識有關(guān)，在他眼里，一切都是市場說了算，很難想象，如果光有技術(shù)導(dǎo)向而沒有扎實(shí)市場導(dǎo)向華為能走得如此之遠(yuǎn)嗎？記得這家民營科技公司1988年成立時(shí)才只有2萬元的起步資金和6個(gè)員工。而二十多年后的今天，它的年銷售額已超過7000多億。

寫到這里，有些老板顯然也明白了光靠技術(shù)的優(yōu)勢并不能解決市場勝勢的問題，那么怎樣才能找到真正的市場出路呢？

隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和競爭加劇，同質(zhì)化產(chǎn)品引發(fā)的是市場的被動和需求的盲目，沒有品牌就是等死，想必許多老板都有刻骨銘心的體會。戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌提升、管理重塑等已被眾多企業(yè)提到議事日程上來。其中，就其企業(yè)核心競爭優(yōu)勢之一的品牌來說，它所支撐的必將是強(qiáng)大的市場基礎(chǔ)。

有道是，在這“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時(shí)代，已沒有更多的時(shí)間讓我們來默默耕耘，日出而作，日落而息了。無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強(qiáng)大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會求生，再加上刀光劍影不斷演繹江湖風(fēng)云的現(xiàn)實(shí)，我們的許多中小企業(yè)應(yīng)該清醒頭腦明確目標(biāo)，把更多的時(shí)間精力用在如何在殘酷的拼殺中走出一條屬于自己的路，因此整合資源包括重組并購，共建聯(lián)盟、企商互動等多種方式往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑，千萬不能再犯以往那種只知埋頭拉車，不知抬頭看路的錯誤了。

藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)   于斐