這一期，陳軒接著和您分享馬田隆明的《創(chuàng)業(yè)思維》。聊一聊“競爭和壟斷”這一主題。我是本科學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)，研究生學(xué)管理學(xué)，又做了13年的營銷策劃和企業(yè)實(shí)戰(zhàn)，除了不可避免地信仰自由競爭，更自認(rèn)為對商業(yè)這點(diǎn)事，早已經(jīng)吃透了但看到巴菲特、彼得蒂爾和馬田隆明等，關(guān)于競爭的洞見，閉上眼把李嘉誠、伯克希爾、微信等商業(yè)舉動(dòng)串了一串。 頗有很多認(rèn)知沖突和策略反轉(zhuǎn)。
人格決定認(rèn)知，認(rèn)知決定行動(dòng)。創(chuàng)業(yè)者一旦行動(dòng)起來，少則上百萬，多則幾個(gè)億。如果認(rèn)知錯(cuò)了，行動(dòng)自然會(huì)錯(cuò)，后果不堪設(shè)想。
關(guān)于競爭，馬田隆明老師旁征博引，我提煉精粹總結(jié)8點(diǎn)，奉獻(xiàn)給大家。更多細(xì)節(jié)和資料，請加入我的知識(shí)星球。已經(jīng)有516位企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，我們一起來提升商業(yè)認(rèn)知！
1創(chuàng)業(yè)者不要追求競爭、而要避免競爭，實(shí)現(xiàn)壟斷
對于創(chuàng)業(yè)公司而言，利潤較低的項(xiàng)目，終究不是一個(gè)好選擇。競爭對于消費(fèi)者是好事，但對于 而言，意味著慘烈，如果是小資金的玩家，競爭直接意味著死亡。競爭意味著兩極分化，沒有中間地帶供你茍活。或者茍延殘喘，或者盆滿缽滿，而能夠?qū)崿F(xiàn)壟斷，就意味著高額利潤。
彼得蒂爾指出，很少有那個(gè)行業(yè)，存在競爭一般、利潤也一般的公司。既然終歸要向“競爭”或“壟斷”傾斜，那么創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該以壟斷為目標(biāo)。
這很反直覺，但思考“為了從競爭中取勝，如何從競爭中脫離”極其重要。這是持續(xù)獲得高額收益所必不可少的思維方式。
壟斷并不一定只會(huì)產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。壟斷之所以會(huì)發(fā)生，是因?yàn)槟闾峁┝似渌緹o法實(shí)現(xiàn)的獨(dú)一無二的價(jià)值，因此占領(lǐng)了一部分領(lǐng)域。
你擁有只有你的公司才能提供的價(jià)值。只要沒有相對更便宜的替代品出現(xiàn)，顧客就會(huì)認(rèn)為這是產(chǎn)品溢價(jià)，很樂意為此買賬。只有做好獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品時(shí)，才能形成壟斷。壟斷公司可以長期為創(chuàng)新投資，更容易掀起技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)人才。
為了持續(xù)獲取利益，同時(shí)也為了長期發(fā)起革新，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該以壟斷為目標(biāo)。想要壟斷，就不應(yīng)該追求競爭中獲勝，而是要通過獨(dú)一無二的方法，創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值。
2壟斷的戰(zhàn)略，最重要的就是速度
如果不能在其他公司進(jìn)入市場前一舉實(shí)現(xiàn)壟斷，就仍然會(huì)被卷入競爭的漩渦。
想要迅速壟斷市場，需要滿足以下幾個(gè)條件：1小市場、2少數(shù)特定的顧客集中、3幾乎沒有競爭對手、4具備能持續(xù)打動(dòng)顧客的機(jī)制、5擴(kuò)大規(guī)模所需的邊際成本較低。
由于it領(lǐng)域容易滿足這些條件，同時(shí)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)，因此具有更容易實(shí)現(xiàn)壟斷的優(yōu)點(diǎn)。
3創(chuàng)新者的窘境，恰好是創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)
創(chuàng)業(yè)公司踏入做合理判斷的大公司不會(huì)踏入的領(lǐng)域，可以避免與大公司競爭。尤其踏入正在劇烈轉(zhuǎn)變的市場，大公司將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。組織越龐大，決策越困難。如果趁著大公司走各種流程的空當(dāng)壟斷市場，創(chuàng)業(yè)公司將具有取勝的希望。在這種情況下，采用乍看之下不合理的創(chuàng)意，瞄準(zhǔn)小市場，才是有利于創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略。
4瞄準(zhǔn)小市場的五個(gè)理由：
一、想要接觸大市場，花費(fèi)巨大。而且即使想接觸，真正把信息傳播給客戶的有效渠道，也無從判斷。二、理解且熱愛創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品的客戶，在前期終究只是少數(shù)。三、市場越大，競爭越多。尤其價(jià)格競爭領(lǐng)域，能力較小的企業(yè)活下來的可能性極小。四、越是小公司，大公司越是難以進(jìn)入。五、小市場更具有壟斷的可能性。可以逐一占領(lǐng)。
5瞄準(zhǔn)目前雖小但快速增長的市場。
1995年貝佐斯做amazon，當(dāng)時(shí)全世界的互聯(lián)網(wǎng)用戶才有數(shù)百萬人。貝佐斯的思路當(dāng)時(shí)無人贊成。2007年iPhone誕生時(shí)，還沒有應(yīng)用商店。但如今全都是智能手機(jī)。很多應(yīng)用程序的研發(fā)，開始蓬勃興盛。
回顧歷史，大市場都是從小市場開始的。尋找現(xiàn)在雖然很小，但會(huì)在短期內(nèi)快速增長的市場。并將賭注押在他們身上。看似不合理，卻是合理的公司發(fā)展之道。
盡量與有新創(chuàng)意的人交流，這樣更容易預(yù)測未來。
6維持長期的壟斷位置，要滿足七要素之一
一、專利技術(shù)（獨(dú)家專賣技術(shù)）二、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（伴隨使用的人越來越多，便利性和價(jià)值越來越高的性質(zhì)）三、規(guī)模效應(yīng)（每次生產(chǎn)量提高就會(huì)造成成本下降、利潤上漲）四、品牌（公司和產(chǎn)品的固有形象）五、分配六、政府（法規(guī)和許可）七、復(fù)雜的組合和挑戰(zhàn)（將既有的事物，按照特殊的方法組合，創(chuàng)造新的價(jià)值，如特斯拉和spacex)
7一口一口地?cái)U(kuò)張
Facebook2004年在哈佛小市場起步、10天就占領(lǐng)了60%的哈佛大學(xué)的學(xué)生。此后在常春藤聯(lián)盟中風(fēng)靡開來，2006年終于向全世界開放。特斯拉最早做傳統(tǒng)汽車改造、然后以高溢價(jià)售賣初期車型、接著降低售價(jià)，推普通人也買得起的車以擴(kuò)大市場。亞馬遜最早推的是沒有保質(zhì)期的書籍，后來開始推cd、生活用品、服飾等。后來推出服務(wù)器服務(wù)和倉儲(chǔ)服務(wù)。
即是有很大的野心，也需要循序漸進(jìn)地開拓市場。不斷壟斷各個(gè)市場，才能在確保高利潤的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)快速增長。
8競爭你就輸了
場的五個(gè)理由人有競爭的欲望，這是錯(cuò)誤的學(xué)校考試的副產(chǎn)品。在變化莫測的生活和商業(yè)中，評價(jià)體系和游戲規(guī)則的更換是家常便飯。
找到不必競爭的獨(dú)特定位，才是原本應(yīng)該追求的方向。彼得蒂爾指出：“競爭是為喪家犬準(zhǔn)備的，競爭是一種意識(shí)形態(tài)”
意識(shí)形態(tài)是一種隱藏的世界觀，是一種偏頗的思維方式，也是一種錯(cuò)誤的成見。這是大多數(shù)人都不相信的事實(shí)。
他指出創(chuàng)業(yè)公司以及其他部分領(lǐng)域：“喪家犬并不是為競爭失敗的人準(zhǔn)備的，參加競爭的人，都是喪家犬。”
其實(shí)，上班不是嗎？上班是一種意識(shí)形態(tài)。是父母輩國企的影響，是為喪家犬準(zhǔn)備的。
不要為窮苦出身的老板打工，他們把匱乏下的委屈當(dāng)作常態(tài)，也會(huì)這樣來要求你，你會(huì)被累死的。
