實戰(zhàn)型供應(yīng)鏈管理顧問，中國物流與采購聯(lián)合會采購與供應(yīng)鏈專家委員會委員。12年世界500強日企、美企供應(yīng)鏈管理實務(wù)經(jīng)驗，著有書籍《采購4.0：采購系統(tǒng)升級、降本、增效實用指南》。
有了供應(yīng)鏈管理的五項指導(dǎo)原則，（如何幫助企業(yè)凝心聚力，減少爭議？供應(yīng)鏈管理五大原則不可不知）如何穩(wěn)步推進供應(yīng)鏈管理變革呢？
筆者在企業(yè)供應(yīng)鏈咨詢中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，總結(jié)了供應(yīng)鏈變革五步法，這五步法可以讓董事長在內(nèi)的管理層建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)認(rèn)知、達成共識，找出供應(yīng)鏈變革的關(guān)鍵，從而凝心聚力，推動變革，產(chǎn)生績效。
這五步分別是：一條主線判趨勢， 兩點抓住大發(fā)展，三角作戰(zhàn)贏客戶，四項指標(biāo)巧平衡，五大職能抓管理。
01
一條主線判趨勢
做好供應(yīng)鏈，要先預(yù)判行業(yè)大趨勢。如何預(yù)判？簡單來說看行業(yè)供需關(guān)系這一主線。當(dāng)行業(yè)需求旺盛，供應(yīng)不足，整個行業(yè)處于風(fēng)口，這時水漲船高，企業(yè)也會處于上升通道，做規(guī)劃時可以適當(dāng)超前。而行業(yè)產(chǎn)能過剩，需求增長停滯、庫存高企，這時企業(yè)往往做起來艱難且不賺錢，這時企業(yè)考慮做升級或轉(zhuǎn)型。這都是針對供需關(guān)系的變化趨勢做的綜合研判。
企業(yè)內(nèi)部的不同產(chǎn)品系列也可以按供需關(guān)系預(yù)判。一些品類需求旺盛，做年度規(guī)劃時可以適度提高產(chǎn)能、做好供應(yīng)資源提前建設(shè)；可以適當(dāng)多備些庫存，因為都會被消耗掉；而有一些產(chǎn)品需求萎縮，這時不僅要控制庫存、信息也要在供應(yīng)鏈伙伴之間及時充分的共享。
02
兩點抓住大發(fā)展
供應(yīng)鏈管理最大的問題，是來自企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)同，與企業(yè)內(nèi)部相比，外部供應(yīng)商反而更容易協(xié)調(diào)。就像劃龍舟比賽每個龍舟都有一個鼓手，通過鼓手整體協(xié)同，控制團隊節(jié)奏，企業(yè)也必須為各個職能部門找到協(xié)同點，形成合力。這點在供應(yīng)鏈管理中至關(guān)重要。那么如何找到呢？可以通過問管理團隊兩個有力的問題，來引導(dǎo)企業(yè)找到協(xié)同點。
第1個問題：如果要使我們收入翻一倍，我們需要圍繞供應(yīng)鏈哪個環(huán)節(jié)來做？
是供應(yīng)商環(huán)節(jié)？生產(chǎn)線？經(jīng)銷商渠道？還是最終的客戶？這個問題每家企業(yè)的答案都不同，有的是具有壟斷性質(zhì)的供應(yīng)商資源、有的是企業(yè)技術(shù)革新、有的是自身產(chǎn)能、有的是政府給發(fā)的牌照，有的是客戶。一旦確定，這就是企業(yè)各職能劃龍舟要服從的鼓手。
第2個問題：如果我們收入翻一倍，供應(yīng)鏈哪個環(huán)節(jié)會拉我們的后腿？
這個問題引導(dǎo)我們要找的是系統(tǒng)的瓶頸點。當(dāng)問這個問題時，會發(fā)現(xiàn)能力制約的環(huán)節(jié)，即收入再翻一倍，一定會栽在這上面。找到制約環(huán)節(jié)，就可以聚焦該環(huán)節(jié)進行能力建設(shè)。
兩個問題，找到協(xié)同點與瓶頸點，抓好這兩點，企業(yè)大發(fā)展。
03
圍繞協(xié)同，三角作戰(zhàn)贏客戶
企業(yè)直面市場競爭，可以比喻成陸海空協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)里研發(fā)是空軍，設(shè)計出爆品，就可以從空中立體打擊，典型企業(yè)是蘋果公司，通過研發(fā)的可以彌補營銷與供應(yīng)鏈的不足。營銷是海軍，通過準(zhǔn)確的市場定位與營銷手段，可以快速引爆客戶，典型企業(yè)是小米公司。而供應(yīng)鏈系統(tǒng)是地面部隊，對外確保客戶體驗到優(yōu)異的質(zhì)量、快速的交付、超值的性價比；對內(nèi)要控制總成本與庫存水平，持續(xù)改善，典型企業(yè)是豐田。企業(yè)研發(fā)、營銷與供應(yīng)鏈，構(gòu)成三角作戰(zhàn)部隊，發(fā)展優(yōu)勢，使自己更成功；彌補短處，可以規(guī)避失敗。
企業(yè)應(yīng)從協(xié)同作戰(zhàn)贏得客戶的高度，審視研發(fā)、營銷與供應(yīng)鏈三者之間的協(xié)同，通常企業(yè)質(zhì)量與成本問題，問題癥結(jié)在于研發(fā)與供應(yīng)鏈的協(xié)同，交付與庫存問題，問題癥結(jié)在于銷售與供應(yīng)鏈協(xié)同。
04
四項指標(biāo)（QCDI）巧平衡
如何對供應(yīng)鏈績效進行設(shè)計與評價，是很多企業(yè)面臨的一個難題。供應(yīng)鏈績效指標(biāo)非常繁雜，很容易陷入只見樹木，不見森林的的局部思維，以客戶視角和供應(yīng)鏈系統(tǒng)思維來規(guī)劃供應(yīng)鏈績效指標(biāo)，大道至簡，就是讓客戶滿意的同時保證企業(yè)利潤。如果把這兩項再分解：讓客戶滿意，質(zhì)量要好，交付要快；利潤要高，成本要低、庫存要低。見下圖：
這就產(chǎn)生了供應(yīng)鏈績效上的兩對矛盾：一對矛盾是質(zhì)量與成本如何平衡，一對矛盾是交付與庫存如何平衡。
1.高質(zhì)量才是低成本。
高質(zhì)量才是低成本。是因為成本里包含質(zhì)量成本。比如說有些供方質(zhì)量不好但價格可能很低，這時企業(yè)會發(fā)生鑒定成本增加、返工返修、停線、客戶索賠的損失成本大幅上升，最后采用價格最低供方反而可能企業(yè)付出的總成本更高。與質(zhì)量高的供方合作，可以實施免檢、減少返工返修、減少客戶索賠，總成本反而最低。所以對供應(yīng)鏈而言，第一次把事情做對總成本最低，高質(zhì)量才是低成本。
2.低庫存才能快交付。
企業(yè)資源有限，高庫存并不意味著高交付，反而容易導(dǎo)致低齊套，造成該來的不來，不該來的一堆。用俄羅斯方塊游戲解釋這個原理最簡單：庫存越低，齊套越容易，交付越快；庫存越多，齊套越難，現(xiàn)金枯竭，死的越快，所以你可以看到很多企業(yè)庫存很高，交付反而很差；而快時尚的ZARA，豐田汽車，強調(diào)低庫存、甚至零庫存，交付績效反而遙遙領(lǐng)先于競爭對手。
05
五大職能做管理
做好供應(yīng)鏈管理，應(yīng)抓住供應(yīng)鏈管理的五大職能，戰(zhàn)略、流程、組織架構(gòu)、人員與信息工具。這五大職能關(guān)系如下圖：
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計好之后，我們才會去根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計相適應(yīng)的流程，組織架構(gòu)，匹配相應(yīng)專業(yè)人員，最后用IT技術(shù)將它固化。戰(zhàn)略的核心是如何贏的共識，流程的核心是科學(xué)規(guī)劃，組織架構(gòu)的核心是促協(xié)同、人員的核心是賦能與專業(yè)，IT的核心信息共享與透明。（節(jié)選自姜宏鋒老師專著《決勝供應(yīng)鏈》）
