羅伯特·格蘭特（Robert Grant）認為，在一個復雜多變的世界里，企業本身的資源和能力將是決定企業未來發展的基礎。只有當企業充分挖掘了自身的資源和能力，并將這些資源、能力組織起來形成競爭力的時候，企業才具備足夠的競爭優勢，如：美泰克的成功在于其高超的生產和設計能力，寶潔的優勢在于其出色的營銷能力，等等。

以下，我們將重點對構成企業戰略優勢的基礎-企業內部的資源、能力以及由此而產生的核心能力進行分析。

企業內部資源定義

20世紀80年代興起的資源理論（Resource-based View）認為，企業的經營活動是建立在自身資源稟賦的基礎上，為取得并維持競爭優勢，企業在進行戰略管理時應尋找和開發企業具有的獨特資源，并不斷維護和強化。

企業內部資源是指能為企業所有或控制的各種因素的總和。一般來說，僅僅是資源并不能為企業帶來競爭優勢。事實上，一種競爭優勢通常要以幾種資源的差異性組合作為基礎。例如，亞馬遜就是將各項服務資源和銷售渠道組合在一起，從而形成自己的競爭優勢。

按照是否易于辨識和評估，我們可以把企業內部資源分為有形資源和無形資源。所謂有形資源（tangible resources），是指那些可見的、能夠量化的資產，生產設備、銷售中心、信息系統等都屬于有形資源。所謂無形資源（intangible resources），是指那些根植于企業歷史、長期積累下來的資產，無形資源以獨特的方式存在，通常不易被競爭對手了解、分析和模仿。知識、員工關系、管理能力、組織制度、科研能力、創新能力、品牌、企業信譽等都屬于無形資源。

通常來講，有形資源可以劃分為四種類型，包括：財務資源、實物資源、組織資源和技術資源，無形資源也可以劃分為三種類型，分別是：人力資源、創新資源和商譽資源。

（一）有形資源

作為有形資源，企業的財務能力及其物質設備的狀況都是可見的。多數有形資源的價值可以在財務報表上得到反映，但是，財務報表并不能完全反映企業所有資產的價值，因為它們忽略了一些無形的資源。有形資源的價值也是有限的，因為企業很難再深入挖掘其價值，也就是說，企業很難從有形資源中獲取額外的業務或價值。例如，飛機是一種有形資源，但“你不能讓一架飛機同時出現在五條不同的航線上”。

另外，盡管生產性資產是有形的，但使用這些資產的許多流程卻是無形的。因此，與制造設備這樣的有形資源相關的學習過程以及潛在的專有流程（如：質量控制流程、生產控制流程等）都是無形資產， 

（二）無形資源

與有形資源相比，無形資源是一種更高級的、更有效的核心競爭力來源。事實上，相對于有形資源，企業的成功更多地取決于先進的知識產品和出色的系統能力。此外，人力資源管理能力也正在成為這個時代一項非常重要的管理技能。

由于無形資源更加不可見，而且更難以被競爭對手所了解、模仿和替代，因此，企業更愿意將無形資源作為企業能力和核心競爭力的基礎。實際上，一種資源越不容易被察覺、被模仿，其作為基礎建立起來的競爭優勢就越有持續性。

無形資源的另一個優勢是，與大多數有形資源相比，它們的價值可以得到更大程度的利用，例如，通過知識分享，一個業務團隊的技能可以很容易地復制到十個、一百個團隊中去。

內部資源分析

企業的成功源于對資源的成功開發和利用，因此，必須做好企業內部資源分析。企業內部資源分析旨在確定企業在內部資源上表現出的優勢和劣勢，以及相對未來的戰略要求所存在的資源缺口。一般而言，企業內部資源分析可以按照以下步驟進行。

（一）盤點現有資源

對現有資源進行盤點是為了確定企業目前所擁有和可獲得的資源儲備情況。經過分析，需要列出企業目前的資源清單，企業資源清單通常包括以下內容：

表：企業資源清單

（二）分析資源利用情況

對于資源利用情況的分析，原則上是通過投入產出比來進行的，具體可采用一系列財務指標。

另外，分析資源利用情況還可以運用比較法，即：將本企業資源的利用情況分別與企業計劃中設定的目標、企業歷史最高水平、企業所在行業的平均水平、競爭對手的情況等進行比較，找到差距。

（三）資源應變力分析

資源應變力分析的目的是確定一旦戰略環境發生變化，企業資源對變化的適應程度。特別是對那些處于多變環境的企業來說，更應做好資源的應變力分析，這是建立高度適應環境變化的資源體系的基礎。

具體分析時，要把分析重點放在那些對環境變化特別敏感的資源上。

（四）資源平衡分析

關于資源平衡分析存在兩種觀點：一種觀點認為，為保持資源的穩定平衡，應在企業內設置資源余量；另一種觀點認為，設置資源余量只會助長差錯和低效率的風氣，企業應采取無庫存生產方式。這兩種觀點都有一定的道理。對于可控性強、重置容易的資源，應通過加強管理來逐步降低甚至取消資源余量；對于企業不可控或者重置困難的資源，應保持在合理、有適當裕度的水平，以應對環境變化。

具體來說，進行資源平衡分析，應做好以下四個方面的工作：

1. 業務平衡分析。主要分析企業各項業務的經營狀況、發展趨勢，以確定企業在各項業務上的資源分配是否合理。

2. 現金平衡分析。主要分析企業是否擁有必要的現金儲備或應對戰略期內的現金需求的資本金來源。

3. 管理資源平衡分析。主要分析企業高級管理人員的數量、質量、管理風格、管理模式等，與制定戰略、實施戰略所需人力資源的適配程度。

4. 戰略平衡分析。主要分析企業現有的資源和戰略期內可獲得的資源對企業戰略目標、戰略方向的保證程度，即：要確定企業資源是否符合實現戰略目標的要求。如不符合，缺口在哪、有多大、哪些缺口需要填補，要采取什么措施來提高企業未來的資源基礎，等等。

進行企業資源分析的目的不是列出企業資源的數量、種類和品質清單，而是通過分析和判斷，找出企業資源的強勢和弱勢所在，由此確定形成企業核心競爭能力和競爭優勢的戰略性資源，并圍繞這些資源進行持續投資，以提升資源基礎，增加競爭資產，減少競爭負債。

文章來源：漢哲咨詢版權圖書《戰略規劃編制與研究》