● 變革管理中的痛點(diǎn)是什么？
● 變革管理的科學(xué)方法是什么？
● 人在遇到重大變革時(shí)會(huì)有怎樣的情緒過程？
組織變革，或者說變革管理，是一個(gè)經(jīng)久不衰的話題。尤其是在當(dāng)代中國，很多企業(yè)都在經(jīng)歷一些或大或小的變化，這已經(jīng)變成了一個(gè)發(fā)展常態(tài)。
我的客戶經(jīng)常提到“變革”這兩個(gè)字，但大家普遍認(rèn)為的變革，都只是寫個(gè)變革方案，做個(gè)制度、流程的優(yōu)化而已。
這些并非難事，最困難的還是如何才能讓變革更有效地落地，產(chǎn)生效果——這是變革管理當(dāng)中的一個(gè)常見痛點(diǎn)。
我們今天要談的內(nèi)容，就涉及變革管理、績效管理、員工體驗(yàn)、敬業(yè)度、客戶體驗(yàn)、客戶關(guān)系管理，以及人才選拔和發(fā)展。
一、變革管理的2大痛點(diǎn)
變革管理，是很多企業(yè)非常關(guān)注的一個(gè)話題。尤其是本土化的公司，在經(jīng)歷了前一二十年的野蠻生長后，大家現(xiàn)在都開始求新求變。
不論所做出的變化是大是小，大家都很注重一件事，就是——企業(yè)如何讓看似完美的制度變革，更好地得以落地，內(nèi)化成員工的行為。
再好的制度流程，如果沒有辦法轉(zhuǎn)化成行為，那么這場變革也很難產(chǎn)生效果。
1.變革管理的痛點(diǎn)在哪里？
首先我們要回答一個(gè)問題：我們?yōu)槭裁匆_展變革？
變革的唯一目的，就是幫助企業(yè)達(dá)成與外部環(huán)境的高度一致性。
我們有很多房地產(chǎn)企業(yè)，從幾年前就開始不斷去轉(zhuǎn)型、去求變；比如大家熟知的碧桂園、保利開始做新能源，萬科開始關(guān)注教育，招商開始關(guān)注郵輪母港等等。
因?yàn)橥恋刭Y源的稀缺，傳統(tǒng)的以拿地為主的業(yè)績增長，在今天已經(jīng)不再適用了，所以大家才開始尋求多元化的發(fā)展。
正是外部環(huán)境的改變、經(jīng)濟(jì)形勢的變化、科技的革新、法律法規(guī)的調(diào)整、社會(huì)的變化，促使企業(yè)要不斷地調(diào)整內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織的結(jié)構(gòu)、人員的關(guān)系，從而適應(yīng)一系列的變更。
很多企業(yè)也把變革當(dāng)做一次重塑品牌和重新定位的機(jī)會(huì)，所以它們會(huì)通過變革管理，來調(diào)整自己的經(jīng)營模式、重新建設(shè)企業(yè)文化、調(diào)整績效指標(biāo)與績效管理、做一些運(yùn)營方式上的變化、做一些領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)的調(diào)整等——
這是很多企業(yè)都會(huì)做的事情，也可以看出，變革可能已經(jīng)成為常態(tài)。
但是大家再想想，許多轟轟烈烈的企業(yè)變革，有多少是成功了的？70%都失敗了。
這個(gè)數(shù)字不是我們估計(jì)的，而是一些專業(yè)學(xué)者通過對管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的研究，估算出來的。
也就是說，超過三分之二的企業(yè)變革，最后都以失敗告終。
變革的痛點(diǎn)①：忽略了人的因素
傳統(tǒng)的變革，強(qiáng)調(diào)自上而下的推進(jìn)，而往往忽略自下而上進(jìn)行變革管理。
尤其是在變革的過程中，建立雙向的溝通渠道，不斷傾聽、反饋再調(diào)整，形成這樣一個(gè)有機(jī)循環(huán)，這往往是很多企業(yè)都忽略的。
所以我們總結(jié)變革失敗原因，跟人有關(guān)的原因有三點(diǎn)：
第一，少數(shù)人主導(dǎo)，沒有得到廣泛大眾的認(rèn)可。這個(gè)變革可能是部分高管認(rèn)可，但領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可，員工對此的看法可能也有很大的差異。
第二，沒有“理性”的變革。變革的方案是否合理、流程制度的優(yōu)化理論上是否可行、企業(yè)有沒有對變革很友好的土壤，能夠幫助我們把變革更好地落地。
如何創(chuàng)建統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀？如何讓員工和各層管理者的價(jià)值觀、文化認(rèn)知與企業(yè)所倡導(dǎo)的變革文化相匹配？這些也都是決定變革結(jié)果的重要因素。
第三，只自上而下地推進(jìn)，而沒有關(guān)注自下而上，以及如何建立一個(gè)有效的溝通渠道。
理論上的變革，在理論上都是好的、正確的、必要的，并且能讓我們的體系制度更加完善，能幫我們獲得市場的競爭優(yōu)勢，能幫我們提升效率。
但是如果我們不做適當(dāng)?shù)臏贤ê托麄鳎魂P(guān)注員工的想法，員工就很可能把變革看成是完全沒有必要的、是錯(cuò)誤的。
甚至員工還會(huì)認(rèn)為，這場變革是公司高層的政治斗爭，是有黑幕的；或者是這場變革改變了我以往的工作方式，讓我感到非常不適應(yīng)，甚至還會(huì)對我的切身利益產(chǎn)生損害。
——所以大家可以看到，如果我們在變革中不關(guān)注人，尤其是人的感性因素的話，很多看似完美的變革，都會(huì)出現(xiàn)各種問題。
為什么人的感性因素如此重要，甚至在很多情況下決定了變革管理的成敗？因?yàn)槿说呐袛嗪蜎Q策，只有30%的情況下取決于理性，而70%的情況取決于感性。
有一個(gè)著名的心理學(xué)理論——庫伯勒·羅斯變化曲線，很好地詮釋了人在面對重大變革事件時(shí)的一些情感變化，成為很多變革管理模型中的一項(xiàng)重要內(nèi)容：
第一個(gè)階段，人在經(jīng)歷變化時(shí)，第一反應(yīng)是驚訝，然后會(huì)開始拒絕。
在這個(gè)拒絕過程當(dāng)中還會(huì)伴有一些憤怒的情緒，而這些憤怒情緒可能會(huì)使你把問題的責(zé)任歸因到他人身上，也可能使你歸因到自己身上。
第二個(gè)階段是焦慮。變化發(fā)生了，人在想：我應(yīng)該怎么辦？我要怎么做才能解決它？因?yàn)樽兓瘜θ水a(chǎn)生了很大的影響，逐漸使人感到害怕。
在經(jīng)歷完此階段后，人們開始慢慢嘗試接受事實(shí)，但此時(shí)還沒有完全接受。
在接受過程當(dāng)中，人會(huì)有些討價(jià)還價(jià)，可能會(huì)乞求老天重新給自己一個(gè)機(jī)會(huì)，但最后，人還是會(huì)接受事實(shí)。
隨后，人便開始學(xué)習(xí)如何在新環(huán)境下生活，心態(tài)變得更加積極，認(rèn)可了事實(shí)，融入了改革。
把這個(gè)心路變化的歷程，放到組織變化當(dāng)中，時(shí)間可短可長，所以我們在變革管理時(shí)，設(shè)法縮小這個(gè)時(shí)間范圍，要能讓員工更快地接受和認(rèn)可變革。
這就是變革管理的第一個(gè)痛點(diǎn)：忽略了人的因素，尤其是忽略了人的感性因素。
變革的痛點(diǎn)②：員工結(jié)構(gòu)的變化
中國的千禧一代，人口有3.85億，占全國人口的28.4%。越來越多的90后、95后員工走向勞動(dòng)力市場，成為企業(yè)發(fā)展的主力軍。
我們要如何團(tuán)結(jié)他們，讓他們成為推動(dòng)變革的重要力量呢？
千禧一代有哪些特征？
第一，獨(dú)立自主，自我意識(shí)很強(qiáng)，也很愿意表達(dá)；
第二，緊密聯(lián)系，因?yàn)榭萍及l(fā)展，他們與外界的聯(lián)系越來越頻繁、順暢，跟很多信息的接觸也變得毫無障礙；
第三，自由民主。他們崇尚自由民主，同時(shí)對一些事情有理想主義的看法。
這樣的改變，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，以前的員工非常在乎自己的薪酬是多少，現(xiàn)在的年輕員工可能更在乎自己的價(jià)值有多少，在乎自己的使命是否與所服務(wù)的公司相匹配、自己的目標(biāo)和理想能否在公司中實(shí)現(xiàn)。
第二，以前的員工都覺得上司就只是我的老板，現(xiàn)在的年輕員工可能就覺得，老板不僅僅是我的上司，還要成為我的教練、我的導(dǎo)師，來幫助我成長；不是只去給我上傳下達(dá)、發(fā)送命令。
第三，以前的員工非常關(guān)注評估、考核，但是現(xiàn)在的年輕員工更多是關(guān)注如何基于考核結(jié)果跟上級(jí)展開持續(xù)的溝通和對話。
在變革過程中，如何把員工的價(jià)值觀、文化認(rèn)知，與企業(yè)變革發(fā)展的價(jià)值觀融合到一起，創(chuàng)造一個(gè)良性的文化體系，是非常重要的一點(diǎn)。
另外，如何引導(dǎo)員工接納變革，提升員工對變革的接受度和認(rèn)可度，管理者在這方面也要發(fā)揮作用。
二、當(dāng)下如何更有效、更科學(xué)地進(jìn)行管理變革？
我們強(qiáng)調(diào)，自上而下的剛性變革和自下而上的軟性落地，應(yīng)該雙管齊下。
傳統(tǒng)方面，需要自上而下的剛性變革。如果我們有一個(gè)非常好的戰(zhàn)略目標(biāo)，能對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善，調(diào)整相應(yīng)的組織架構(gòu)和人員架構(gòu)，我們就會(huì)引進(jìn)新技術(shù)，并購、重組等。這是剛性的變革。
我們還要關(guān)注如何更好地讓變革軟著陸：在變革的大背景下，員工的認(rèn)知是怎么樣的？
通過對員工的認(rèn)知進(jìn)行盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)員工對變革的看法是怎樣的、是否接受變革、能力是否足夠支持變革的發(fā)展等。
所以在變革中，對員工的能力盤點(diǎn)也是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。盤點(diǎn)可以有三個(gè)步驟：
1.現(xiàn)狀摸底
在開展變革之前，我們先要看員工有沒有準(zhǔn)備好，以及員工對變革的看法是什么。可采用兩種方式：
① 定量的方式
通過對員工的調(diào)研問卷，了解員工的看法。
② 定性的方式
開展焦點(diǎn)小組，做對員工的訪談，挖掘員工對現(xiàn)狀的感受，并找到現(xiàn)實(shí)管理中的重大挑戰(zhàn)。
2.縮小差距
變革想要達(dá)到的愿景和目標(biāo)，與我們當(dāng)前的現(xiàn)狀有怎樣的差距？這個(gè)差距在什么地方？我們怎樣才能更好地縮小這樣的差距。
3.落地計(jì)劃
在計(jì)劃落地的過程中，我們注意要從傾聽到反饋、從反饋到調(diào)整，再傾聽、再反饋、再調(diào)整，形成有機(jī)的循環(huán)；而不僅僅是自上而下地剛性地推動(dòng)變革發(fā)展。
比如在中國臺(tái)灣省有一個(gè)傳統(tǒng)的制造企業(yè)，是做服裝業(yè)的，它的客戶都是大牌服裝制造公司，對它的產(chǎn)品服務(wù)和流程提出了新的要求，于是它面臨很多外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化。
我們?nèi)フ{(diào)研時(shí)，去了解它的員工對變革是如何認(rèn)知的，是否有充分的信心，基于調(diào)研結(jié)果去尋找變革落地的新的切入點(diǎn)。
我們在高管訪談中，了解到這個(gè)企業(yè)是一家人治的企業(yè)，缺乏制治，大家基本上是靠人情來做很多事情。
企業(yè)的變革是為了建立更多合理的制度，但是在推進(jìn)制度的過程中，遇到了很多阻力。高管們反思之后，發(fā)現(xiàn)問題是來源于自上而下地去推動(dòng)制度的落地，而忽略了建立一個(gè)自下而上的溝通渠道。
員工對變革究竟是怎么看的？員工主觀上是否支持，是否有合適的溝通機(jī)制，是否有征求員工的看法，員工是否了解變革的影響？
不同層級(jí)的員工，對變革的認(rèn)知都是不一樣的，尤其是中間管理者，出現(xiàn)了一個(gè)明顯的斷層：高層管理者對變革的看法相對積極，但是中間管理者對變革的看法與高級(jí)管理者之間有明顯的差異。
以績效考核制度為例，這家企業(yè)在三年前剛剛開始推進(jìn)績效考核，當(dāng)時(shí)在公司內(nèi)部受到了非常大的阻力。
員工的感受是怎樣的呢？一方面，員工認(rèn)為績效考核制度的公平性、科學(xué)性有待商榷，很多績效考核指標(biāo)、評分方法沒有一個(gè)明確的指引，這個(gè)制度可能有待完善。
另一方面，則是各個(gè)層級(jí)的員工對于績效考核的看法，存在非常大的差異。
對此，提升的方向有以下幾個(gè)方面：
第一，管理者自身對變革的認(rèn)同感較高，其直接管理的員工對變革的感受也會(huì)比較積極。
第二，整個(gè)組織中，不能缺乏自下而上的溝通機(jī)制。
變革有很多種方式，但是自下而上和自上而下的雙管齊下，是變革成功與否的關(guān)鍵所在。
我們應(yīng)該關(guān)注人的因素，關(guān)注員工對變革的看法，同時(shí)在整個(gè)變革過程中倡導(dǎo)建立一個(gè)自下而上的合理溝通渠道——
通過傾聽、反饋、再調(diào)整，幫助我們的變革更好地軟著陸。
今天的分享就到這里，謝謝。
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