績效方案的分析模型

作者：張詩信 王學敏

要看一家企業(yè)的績效管理水平如何，就得看它現行的績效管理標準是怎樣的。但在現實中，人們往往無法評價一套績效管理標準究竟是好還是不好，這在極大程度上就是因為缺少統一的評價標準。

現實中，各企業(yè)用于管理員工績效的標準形形色色、各不相同，如果缺乏相對統一的評價方法，就會不知道應該從哪里下手，也就無法得出讓人信服的結論。

為了解決這一問題，我們主張可以從以下六個方面，來評價任何一家企業(yè)的適用于任何人群的績效管理標準或績效方案。我們的實踐顯示，從這六個方面來評價任何一種績效考核標準，都可以對其優(yōu)劣做出評判，也能夠清晰地看到其中的可取和不可取之處，同時也就能夠知道改善的方向所在。

先來看第一個方面：指標是否全面覆蓋、重點突出

所謂“全面覆蓋”，不是說考核指標的設置越全面越好，更不是說指標定得越細致越好；而是指指標的設置要覆蓋到必然影響被評估對象工作結果的所有重要方面。

全面覆蓋的真切含義是，指標應該明確地覆蓋三大方向：結果項的指標、過程項的指標、遵守公司文化的指標。其中，結果項的指標是企業(yè)最為關切的，但是，如果當事人缺乏正確有效的工作過程表現，以及遵守公司的文化和規(guī)章制度的行為表現，便不可能產出最佳的工作結果。所以，除了考核工作結果以外，還應考核影響工作結果的過程行為和文化行為表現。

所謂“重點突出”，是指一個考核項下不宜考核過細的內容，而是要突出特別重要的考核內容。“重點突出”的標準是：這項指標必須考，不考不足以影響工作結果；如果一項考核指標可考可不考，就不要考核了。

評價績效考核標準的指標設置是否重點突出，有三個觀察要點：一是看一個考核方向上的多項指標之間是否存在相互包容的關系；二是看一個考核方向上每一項指標是否體現了組織的不可或缺的意志；三是看一個考核方向上的多項指標的權重設置是否分散了被考核對象對核心考核指標的關注。

再來看第二個方面：指標權重設置是否合理、無漏洞

所謂“合理”，是指不同的考核指標項的總體權重分布，既要符合管理要求，又具有導向性，還要據實取舍。比如，若是績效考核的考核項分為文化、過程、結果三個方面的考核指標，那么這三個考核方向各自的權重應當怎樣分配，這里面大有學問。同時，一個考核項內部各細分指標的考核權重分布也要合理。

所謂“無漏洞”，是指在設計指標的考核權重時，要慎重那些考慮可能不會引起被考核對象重視的考核指標。比如，在銷售人員工作結果項的考核指標中，如果總權重占70%，而結果項的細分考核指標包括銷售目標達成率、毛利目標達成率、新產品銷售目標達成率、應收款目標達成率。如果將銷售目標達成率的權重設為55%，其他三個細分指標各占5%。那么銷售人員在執(zhí)行過程中，可能并不會關注權重低的這三個考核項，因為即便在這三個細分指標項上的得分非常低，那對他的整體得分的影響也不會很大。

第三個方面要看：目標值設置是否有依據、可修正

一般而言，無論考核什么細分指標，都需要為每一個細分指標設置目標值。目標值的設置會涉及兩個方面的敏感問題：一是設置目標值的依據；二是在執(zhí)行過程中發(fā)現問題時是否可修正。

“有依據”是指，在設置每一細分指標的目標值時一定要有依據。所有人都明白一個道理就是，被考核對象輕而易舉能夠完成的目標，并不能激發(fā)被考核對象的潛能；而設置過高的目標，則又可能會挫傷被考核對象的積極性。

“可修正”是指，有許多企業(yè)無法做到精準地預測各部門和崗位的工作結果，故而設置的目標在實際執(zhí)行過程中要么低了、要么高了，在這種情況下，企業(yè)的績效考核標準中應該有解決的辦法。我們通常建議的方法有三種：一是加大過程考核的權重，二是將制定目標的周期縮短，三是努力爭取的目標可以設置得高一些，但用于考核的目標則可以設置得低一些。

第四個方面要看：各指標項的結果是否可衡量、無爭議

績效考核標準中的所有細分考核指標的設置，在實施考核時其結果必須是可衡量、無爭議的。否則，就會出現三種極具破壞性影響的情況：一是評分者評分時的彈性很大，即打印象分、人情分；二是被考核對象可能不認同上級給出的評分結果，從而導致相互之間的博弈；三是當前述兩種情況經常發(fā)生時，無論考核者還是被考核者，最終都會越來越漠視績效考核標準，從而使績效考核流于形式。

第五個方面要看：考核周期設置是否合理、執(zhí)行簡單

績效考核的周期和執(zhí)行的難易程度也是有必要高度關注的。

考核周期過長，將會面臨一系列的挑戰(zhàn)，比如：員工在考核周期的前半期不努力工作，結果到了后期，便怎么努力也完不成目標；上級領導者難以發(fā)現和解決工作中的問題，也無法及時掌握和抓住工作中可能出現的機會；長周期的考核目標設置難于做到精準有效；過長的考核周期不僅會使工作目標可能不切實際，而且有可能使過程管理抓不住重點；不能及時實施獎懲；等等。

但是，過短的考核周期也會存在一些問題，主要有三個方面：一是工作策略或行為的效果還沒有顯現；二是考核的組織成本較高；三是頻繁的考核會給考核者和被考核者的工作及心理造成負擔，使大家產生抱怨、疲于應付，最終可能使考核流于形式。

再來看“執(zhí)行難度”，這一問題主要是一個成本概念。在有效的績效管理體系中，一定要充分考慮到績效考核過程的執(zhí)行難度，要盡可能同時確保績效管理的高質量、高效率和低成本。

最后一個方面要看：考核結果與員工利益掛鉤的范圍與程度

當一家企業(yè)能夠把績效考核與被考核對象的獎金分配、工資上漲、職務晉升等進行掛鉤，且掛鉤程度較高時，不僅說明該企業(yè)對自身的績效管理水平充滿了高度自信，而且也說明該企業(yè)的績效管理水平本身是較高的。

不過，需要特別提請注意的是，并不是一家企業(yè)將績效考核結果與員工的利益掛鉤越多、程度越深，該企業(yè)的績效管理水平便一定越高。現實中存在著大量“只要結果，不要過程”的企業(yè)（老板），它們所實行的績效管理標準，往往只是對員工工作結果項的考核。這樣的考核標準得出的考核結果，雖然在本企業(yè)內部具有某種程度的“公平性”，但對企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展所具有的負面作用往往被無視或輕視，以至于這類企業(yè)大多是那些“土包子”形象的中小型公司。在我們寫的《3S績效考核》一書中，對

在我們寫的《3S績效考核》一書中，對績效方案的分析模型進行了詳細的論述，并對目前企業(yè)中流行的各種績效考核工具，詳細分析了它們的優(yōu)缺點，也正因如此，我們倡導在評價一家企業(yè)的績效管理水平時，不能只看一個維度，而應該關注到上面介紹的全部維度。