大多數情況下，如果企業(yè)的一把手都無法實現自我賦能，如果大量的管理者仍停留在過去的管理風格，奢談賦能，簡直就是異想天開。

文／楊繼剛（微信公眾號／新浪微博：轉型剛剛好）

最近兩年，“賦能”這個詞的出現頻率越來越高。提到它的，不僅有阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、京東的劉強東，還有很多新生代創(chuàng)業(yè)者，無論是融資現場的表態(tài)，還是創(chuàng)新戰(zhàn)略的發(fā)布，“賦能”的提及率越來越高。從外部層面看，只有向客戶賦能，才能兌現使命愿景，一廂情愿的產品導向，注定是企業(yè)走向衰落的不歸路；從內部層面看，只有向員工賦能，才能實現戰(zhàn)略落地，自上而下的管理控制，注定是企業(yè)做強做大的天花板。 

但，理想很豐滿，現實很骨干。員工賦能，說起來容易，做起來難。到底難在哪里昵？具體而言，要實現員工賦能，企業(yè)有“三難”。 

第一，難在管理者的思維認知 

從科學管理之父泰勒開始，一直到法約爾、德魯克，目標、計劃與控制就始終是管理者的主旋律，設定目標、推進計劃、過程控制，也成為每位管理者達成團隊績效的必備技能。 

因此，在很多管理者看來，績效是計劃出來的，績效是管控出來的，績效是檢查出來的，這當然沒錯。但，如果只有計劃、只有管控、只有檢查，那么上下級之間，就只剩下命令與服從、決策與執(zhí)行之間的關系。目標好不好、計劃準不準、執(zhí)行對不對，就成了上下級之間扯皮的關鍵。而且，上下級之間的關系，從最早的分工與協作，轉化為矛盾和沖突，再加上人的性格、情緒和習慣差異，管理就成了貓和老鼠的游戲：上級要拼命建規(guī)則，下級要拼命找漏洞，然后再用對方的行為表現，來證明自己的最初判斷，陷入到周而復始的惡性循環(huán)。

第二，難在企業(yè)的管理模式 

從馬克斯.韋伯提出“科層制”（官僚制）開始，分權與集權的組織管控模式，就成為大多數公司的首選。不可否認的是，就分工協作和組織穩(wěn)定而言，官僚體系的優(yōu)勢非常明顯，韋伯甚至用“完美的官僚”來形容金字塔體系在組織發(fā)展中的獨特價值。同時，與大工業(yè)時代的規(guī)模化生產相適應，金字塔組織體系，將組織效率與分工協作結合起來，實現了上下一致、資源配置，也催生了后來的流程體系、項目體系和資源計劃模式，在組織發(fā)展層面功不可沒。 

但，移動互聯時代的到來，讓去中心化成為必然選擇。這種情況下，想推進員工賦能，就會遭遇金字塔結構的激烈對抗，科層制管理模式，也逐漸成為企業(yè)組織僵化的代名詞。無論是海爾的創(chuàng)客制，還是萬科的事業(yè)合伙人機制，都指向了去中心化這個命題。這也是為什么，盡管扁平化成為企業(yè)的大勢所趨，但激活個體依然成為難題的原因所在。

第三，難在員工的行為慣性 

如果說，認知決定了一個人的思維高度，那么行為習慣將決定一個人的職業(yè)路徑。而恰恰就是行為習慣，讓很多人在職業(yè)發(fā)展中遭遇瓶頸和障礙，并成為優(yōu)秀和平庸的分界線。 

這要分成兩個角度理解。第一個角度是，因為想不到，所以做不到。既然在認知層面無法晉級，所謂的改變，在當事人看來，就成了一種強迫和難受。盡管會有少數人在強迫中養(yǎng)成行為習慣，但大多數人會無法忍受，或者在堅持不住的情況下，選擇分手與放棄；第二個角度是，即使想得到，還是做不到。這句話的意思是說，很多人在認知層面反應很快，比如，當下的移動互聯時代，他可能對人工智能、區(qū)塊鏈、大數據、共享經濟等趨勢洞察秋毫，也開始做變革與轉型，但一遇到現實中的挑戰(zhàn)和問題，就習慣性的按照過往的思維方式去行動，或者直接選擇退卻，干脆逃回到原來的舒適區(qū)，對變革視而不見，裝作一切都沒有發(fā)生。這兩個角度，都清楚的告訴我們，過去我們遠遠低估了行為慣性的影響力，如果不能掙脫原有的行為慣性，想要進行“員工賦能”，可能真的就是一廂情愿而已。

 再回到管理者角度，在“員工賦能”層面，管理者往往還存在三個誤區(qū)： 

第一個誤區(qū)是，一切皆可“賦能” 

不區(qū)分對象，不區(qū)分發(fā)展階段，不區(qū)分輕重緩急，一談賦能，馬上全員推進，這往往會讓那些沒有目標、缺乏經驗、缺少職業(yè)歷練的員工措手不及，搞不好，賦能變成了放羊，團隊放任自流，最終得不償失。 

所以，要告誡管理者的是，千萬不能神話“賦能”。給員工“賦能”，不等于一切皆可賦能，要從員工的實際情況出發(fā)，發(fā)揮目標、計劃、輔導、激勵的管理作用，幫助員工進入到良性發(fā)展軌道，而不是任由員工自生自滅，于人于己恐怕都不是負責任的管理方式。有些員工，要主動賦能，有些員工，要加強管理，一刀切的“賦能”，最終傷害的還是員工和公司。
 

第二個誤區(qū)是，把放權當“賦能” 

相對于過去的集權管理而言，管理者一定程度的“放權”，當然可被視為“員工賦能”的有效方式。但，放權不等于賦能，如果給了權力不給支持，給了權力不給約束，給了權力不給機會，那么，這樣的放權，其實就是一種轉嫁責任罷了，對管理者而言，所謂賦能，既要給予員工權責利，又要給予員工機會和平臺，這樣的賦能，才能幫助員工提升能力。 

以海爾創(chuàng)客模式為例。2014年開始，海爾的員工成為創(chuàng)客，中層成為小微主，高層成為平臺主，讓離一線客戶最近的員工成為主體，圍繞終端客戶需求，海爾的中高管們對員工進行平臺、資源、機會的深度對接支持。同時，針對員工的能力弱項提供必要的指導和培訓，這種情況下，員工賦能就變成了整個組織資源協調、戰(zhàn)略落地的關鍵環(huán)節(jié)，員工賦能就成為激活個體的戰(zhàn)略抉擇。 

第三個誤區(qū)是，賦能別人，忘了自己 

這一點尤其需要提醒管理者。要想賦能別人，首先賦能自己。沒有“自我賦能”的管理者，怎么可能實現員工賦能？因此，管理者要問自己，如何實現自我賦能？這就要回到“賦能”的本意，作為積極心理學中的一個名詞，賦能被引入到管理學中，主要通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變，給予別人正能量，因此，管理者自身的言行、態(tài)度和習慣的改變，正是員工賦能的起點，大多數情況下，如果企業(yè)的一把手CEO都無法實現自我賦能，如果大量的中高管仍停留在過去的管理風格，奢談員工賦能，簡直就是異想天開，那只不過是一場追逐流行的自我欺騙罷了。