大型企業(yè)普遍已經(jīng)有了比較完備的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，這表明他們需要管理不確定性以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。這一點(diǎn)比過(guò)去任何時(shí)候都顯而易見(jiàn)。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Man¬agement，簡(jiǎn)稱ERM）是管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的框架，并已經(jīng)被廣泛采用。在近期一次關(guān)于能源和資源行業(yè)的調(diào)查中，82％的受訪者表示他們建立了某種形式的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。然而，盡管企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)已經(jīng)普及和成熟，但是企業(yè)仍經(jīng)常被大量意外事件所困擾，有時(shí)甚至是導(dǎo)致傷亡或公司倒閉的災(zāi)難性事件。事實(shí)上，所謂的“黑天鵝”事件并不像人們感覺(jué)上的那么罕見(jiàn)。曾經(jīng)大眾汽車用軟件操縱發(fā)動(dòng)機(jī)功率來(lái)規(guī)避尾氣排放檢測(cè)的事情一度鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)， 這就是其中的一個(gè)例子。為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而使組織冒著風(fēng)險(xiǎn)，這樣的策略很常見(jiàn)， 在這種情況下，人們貌似低估了意外事件的重要性和可能性。

隨著公司未來(lái)會(huì)面臨的不確定性和復(fù)雜性都會(huì)持續(xù)加深，我們理應(yīng)懷疑傳統(tǒng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)有方法是否仍能奏效。根據(jù)最近與全球許多公司的風(fēng)險(xiǎn)管理的合作經(jīng)歷，我們總結(jié)出一些切實(shí)可行的方法， 可以借此顯著提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法的效果：我們將這些方法總稱為基于價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)管理（Value-based Risk Management，簡(jiǎn)稱VBRM）。

傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法

傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法可以簡(jiǎn)單地分為兩類： A 類可以稱之為“會(huì)計(jì)師”法，B 類稱之為“保證”法。

“會(huì)計(jì)師”方法往往重視全面和詳盡的風(fēng)險(xiǎn)記錄和報(bào)告，并在篩選、排名和評(píng)估方面投入大量精力。其優(yōu)點(diǎn)是非常全面， 缺點(diǎn)在于決定實(shí)際行動(dòng)時(shí)可能不太有效。服務(wù)型組織經(jīng)常使用這種方法。

“保證”法更側(cè)重于已知的主要風(fēng)險(xiǎn)以及如何緩釋這些風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這種方法識(shí)別新的跨業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往效率不高。石油、天然氣和化學(xué)品等高危險(xiǎn)行業(yè)經(jīng)常使用這種方法。

這兩種方法的流行與許多常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)相關(guān)，例如：

● 對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的反應(yīng)差：在復(fù)雜系統(tǒng)中， 因果關(guān)系是可知的，但需要應(yīng)用到專業(yè)知識(shí)。而在具有多種相互作用的復(fù)合系統(tǒng)中， 無(wú)論可用的專業(yè)知識(shí)如何，都無(wú)法預(yù)測(cè)具體結(jié)果。遵循“保證”原則的安全風(fēng)險(xiǎn)管理傾向于假定系統(tǒng)是復(fù)雜而不是復(fù)合的， 并且對(duì)接受不確定性的興趣很小。在信譽(yù)等非技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)的情況下，相關(guān)的多方利益相關(guān)者系統(tǒng)肯定是復(fù)合的而不是復(fù)雜的， 公司經(jīng)常失敗是因?yàn)樗麄冊(cè)噲D將因果關(guān)系過(guò)度簡(jiǎn)化和模型化，而不是應(yīng)用能夠?qū)?fù)雜性進(jìn)行管理的戰(zhàn)略。

● 把記錄當(dāng)成管理： “會(huì)計(jì)師”原則會(huì)讓人錯(cuò)誤地高估風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。正式的安全風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)生成“安全狀況報(bào)告”， 這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的、基于證據(jù)的論證，證明系統(tǒng)的安全性在可以接受的水平。此類的輸出信息依賴于記錄了風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的書面記錄，但記錄并不一定能表示風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的質(zhì)量。例如，在一次對(duì)公用事業(yè)運(yùn)營(yíng)商的審查中，他們?yōu)槊總€(gè)職能的ERM 情況逐一造冊(cè)，以證明整個(gè)企業(yè)良好地識(shí)別、評(píng)估和緩釋了風(fēng)險(xiǎn)。然而，各職能部門的交叉檢查表明，由于缺乏可用的、勝任的工作人員導(dǎo)致了嚴(yán)重的跨業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 這是由于系統(tǒng)側(cè)重于記錄而不是嚴(yán)格審查， 導(dǎo)致沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險(xiǎn)。

● 過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)意外結(jié)果的控制：在這兩種常規(guī)方法中，都傾向于過(guò)分強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃— 執(zhí)行—檢查—行動(dòng)”周期的“檢查”部分。當(dāng)達(dá)到某些風(fēng)險(xiǎn)閾值時(shí)，許多企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)要求有具體的控制應(yīng)對(duì)。這樣的風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)于因果可預(yù)測(cè)的復(fù)雜系統(tǒng)來(lái)說(shuō)可以很好地工作，但對(duì)于復(fù)合系統(tǒng)，每個(gè)原因都可能會(huì)產(chǎn)生不可預(yù)測(cè)的結(jié)果。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，控制往往是結(jié)果導(dǎo)向的（即管理“效果”），例如，基于所報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)水平而進(jìn)行的控制或緩釋風(fēng)險(xiǎn)所花費(fèi)的時(shí)間。在安全和技術(shù)領(lǐng)域，企業(yè)在管理所謂的前兆（潛在未來(lái)事件的預(yù)兆）方面取得了一些進(jìn)展， 但這仍然是一個(gè)有難度的領(lǐng)域。過(guò)分強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的風(fēng)險(xiǎn)控制也會(huì)削弱部門經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)性和責(zé)任感。

基于價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)管理的作用

VBRM 是一種平衡的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，在管理這些挑戰(zhàn)方面比“會(huì)計(jì)師”或“保證” 法更有效。VBRM 是完全針對(duì)變化做出響應(yīng)，其風(fēng)險(xiǎn)管理工作動(dòng)態(tài)地集中在為企業(yè)提供最大價(jià)值的地方。這種方法有四大法則：

1. 保持戰(zhàn)略一致：保持風(fēng)險(xiǎn)管理與不斷變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。簡(jiǎn)單地說(shuō)， 戰(zhàn)略就是在不確定性的前提下實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)的高級(jí)計(jì)劃。企業(yè)可以迅速地制定和變更戰(zhàn)略，但支持戰(zhàn)略實(shí)施的管理系統(tǒng)和流程具有更大的慣性。當(dāng)戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)和流程之間脫節(jié)時(shí)，往往會(huì)在此處發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理不善的根源，因?yàn)榍罢甙l(fā)生了變化，但后者沒(méi)有跟上。這在當(dāng)今不確定的商業(yè)環(huán)境中變得越來(lái)越重要，因?yàn)檠杆僬{(diào)整戰(zhàn)略的敏捷性和能力是保持領(lǐng)先的關(guān)鍵成功因素。

那么在實(shí)踐中需要做些什么來(lái)使風(fēng)險(xiǎn)管理與變化的戰(zhàn)略保持一致呢？首先，保持一致意味著在風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域之間作出選擇， 以避免做出不支持戰(zhàn)略的決策，并將這些優(yōu)先事項(xiàng)明確地傳達(dá)給業(yè)務(wù)部門。

其次，保持一致意味著分配明確的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，并確保明確定義責(zé)任和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，以調(diào)整系統(tǒng)和流程以應(yīng)對(duì)不斷變化的風(fēng)險(xiǎn)狀況。一些主要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域?qū)⒆匀欢坏嘏c業(yè)務(wù)和職能部門保持一致，并且責(zé)任將會(huì)很清晰。但是，很多風(fēng)險(xiǎn)是橫向的， 在這種情況下，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任就需要在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行特別約定。

2. 關(guān)注漏洞：使用6C 法來(lái)評(píng)估工作重點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理人員很少有用于評(píng)估所有風(fēng)險(xiǎn)維度漏洞的實(shí)用診斷模型。Arthur D. Little 開(kāi)發(fā)了一種用于該流程的方法，即 “6C 模型”。

6C 即規(guī)范、合規(guī)性、勝任力、復(fù)雜性、變化和文化。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這六個(gè)類別就足以支持企業(yè)合理地了解漏洞，而無(wú)需詳細(xì)的量化。

為了應(yīng)用6C，要依次使用每個(gè)類別進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估通常先對(duì)規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或慣例（規(guī)范）的適用性和完整性進(jìn)行評(píng)估，然后評(píng)估其合規(guī)程度。這時(shí)就已經(jīng)可以找出漏洞， 在許多其他現(xiàn)有方法中，這已經(jīng)是最終評(píng)估結(jié)果了。然而，6C 方法將繼續(xù)考慮其它兩個(gè)可能會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)大大增加的重要因素： 勝任能力（員工具有必要技能和經(jīng)驗(yàn)的程度）和文化，即文化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略交付的支持性和組織文化的成熟度。這通?？梢蕴峁┳C據(jù)，找出新的漏洞，只通過(guò)相對(duì)靜態(tài)的“概覽”方式查看規(guī)則和合規(guī)性時(shí)是找不出這類新漏洞的。例如，在該承認(rèn)和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)時(shí)傾向于沉默的文化（通過(guò)觀察高級(jí)管理層聽(tīng)取風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告時(shí)的舉止而“參悟”） 將妨礙組織產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。有這些文化弱點(diǎn)的組織可能仍然有強(qiáng)大的規(guī)則和良好的合規(guī)性，但這些組織的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)很可能是無(wú)效的。

最后，6C 方法還會(huì)考慮兩種與情景相關(guān)的因素，這些因素也會(huì)顯著影響風(fēng)險(xiǎn)排名：變化，即組織快速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的能力；復(fù)雜性，即業(yè)務(wù)和環(huán)境的內(nèi)在復(fù)雜性。在當(dāng)今不確定的商業(yè)環(huán)境中，這兩個(gè)因素越來(lái)越重要。

3. 促進(jìn)決策：自上而下設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制以進(jìn)行快速?zèng)Q策。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)最常見(jiàn)的問(wèn)題之一是向高層管理人員報(bào)告的模式并不適合做出決策。高層最常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)概述是可能性與嚴(yán)重程度兩個(gè)維度構(gòu)成的半定量矩陣，用于顯示排名前10-20 的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但是這些信息經(jīng)常只能顯示企業(yè)半臨時(shí)性的狀態(tài)，并最終成為更緊急的高層管理報(bào)告信息的“背景”。當(dāng)情況迅速變化時(shí)，這就尤其成問(wèn)題，如今的情況就是如此。因此，最重要的是報(bào)告系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須能夠?yàn)榭焖僦贫ㄗ罡吖芾頉Q策和行動(dòng)提供更好的指導(dǎo)?？偟膩?lái)說(shuō)，行動(dòng)的核心是獲得更好的信息來(lái)更好地了解風(fēng)險(xiǎn)， 采取正確的直接措施緩解風(fēng)險(xiǎn)，尋找備選方案或提高監(jiān)測(cè)水平。

因此，VBRM 方法的關(guān)鍵特征之一是確保最高管理層擁有正確的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和決策制定，能夠觸發(fā)行動(dòng)從而在風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)前有效降低風(fēng)險(xiǎn)。這樣，戰(zhàn)略執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)管控之間的聯(lián)系依然緊密，意外事件可以保持在最低水平。實(shí)際上，這意味著設(shè)計(jì)的報(bào)告工具需要：

● 能提供整個(gè)公司從整體到局部的具體風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)（如重點(diǎn)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資等）

● 總結(jié)和匯總數(shù)據(jù)要簡(jiǎn)明扼要

● 包括行動(dòng)緊急性排名

4. 建立動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)文化：培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，以實(shí)現(xiàn)應(yīng)變能力。確保公司的風(fēng)險(xiǎn)管理方法能夠很好地應(yīng)對(duì)變化和復(fù)雜性的最有效的手段之一是專注于增強(qiáng)能力、文化和意識(shí)。這提供了主動(dòng)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)和即將爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)的手段，并采取正確的行動(dòng)來(lái)快速調(diào)整管理系統(tǒng)和流程。在傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法中，這方面的文化和能力經(jīng)常被忽視。

當(dāng)然，任何組織內(nèi)的文化變革都很困難，風(fēng)險(xiǎn)管理文化變革也不例外。但是， VBRM 方法包括一系列可能有效的措施， 包括：

● 為實(shí)現(xiàn)卓越的風(fēng)險(xiǎn)管理提供一條明確的演進(jìn)道路： 6C 方法及其支持工具和模板可以為演進(jìn)過(guò)程指明工作重點(diǎn)，最終，這種明確的方向?qū)?dǎo)致文化變革。

● 讓員工參與試點(diǎn)項(xiàng)目：使用具體項(xiàng)目和計(jì)劃開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目是個(gè)好方法，既能展示風(fēng)險(xiǎn)文化變革的影響和有效性，又能讓員工參與實(shí)際工作。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)， 集中關(guān)注少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域（例如新風(fēng)險(xiǎn)管理方法的少量試點(diǎn)）是實(shí)現(xiàn)有效變革的最佳手段。讓許多不同職能部門的工作人員參與試點(diǎn)小組也很重要。

● 確定您的“燃眉之急”：許多已經(jīng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的公司未能將其勢(shì)頭保持下去。“燃眉之急”這種事件是提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及重申實(shí)用主義和行動(dòng)導(dǎo)向的重要性的關(guān)鍵途徑。這指的是公司內(nèi)部發(fā)生意外或接近失敗的事件、由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)致的重大損失或商業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化或中斷。

VBRM 的基本要素是：

● 在戰(zhàn)略實(shí)施中建立基于風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先事項(xiàng)，分配明確的職責(zé)并授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人根據(jù)需要調(diào)整管理系統(tǒng)和流程，從而保持風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)和流程與戰(zhàn)略變化的一致性。

● 將風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)集中在漏洞領(lǐng)域，確保風(fēng)險(xiǎn)排名中不僅考慮合規(guī)性，還要考慮勝任能力、文化、復(fù)雜性和變化等因素。例如，6C 方法提供了一種切實(shí)可行的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

● 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告系統(tǒng)，從而幫助最高管理層快速制定決策，這意味著該報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)包括關(guān)鍵項(xiàng)目的詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，提供簡(jiǎn)明的總結(jié)并包括行動(dòng)緊急性排名。

● 通過(guò)積極參與試點(diǎn)項(xiàng)目，建立動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)文化，使組織逐步向卓越的風(fēng)險(xiǎn)管理演進(jìn)，并確定人們理解和相信真正的燃眉之急。

商業(yè)世界與許多企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)管理方法最初實(shí)施時(shí)的環(huán)境已經(jīng)不同了，所以我們認(rèn)為是時(shí)候進(jìn)行變革了。

原文經(jīng)許可，摘自Arthur D. Little Prism 2016年第1期的《Embracing complexity with value-based risk management》一文，作者為Kurt Baes、John Barker、David Boulton、Rick Eagar、Willem Romanus、François-Joseph Van Audenhove。Arthur D. Little于2016年登記版權(quán)。畢海明譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。