前幾天，有同學(xué)在后臺留言說，他們企業(yè)學(xué)習(xí)華為的管理制度，實行嚴(yán)苛考核，末位淘汰。

本想激發(fā)員工的狼性，沒想到事與愿違，公司內(nèi)部亂哄哄不說，還有骨干員工想離職。

問我怎么辦？

其實，類似問題，不但會發(fā)生在這位同學(xué)身上，也是很多小企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)會遇到的問題。

那為什么會這樣？小企業(yè)到底應(yīng)該如何學(xué)習(xí)先進(jìn)？

今天，我們就一起討論下這個問題，希望對你有所啟發(fā)。

1.沒有人需要1:1的地圖

第一，學(xué)習(xí)先進(jìn)，不能亦步亦趨，完全照著先進(jìn)企業(yè)的做法去做。

很多企業(yè)學(xué)習(xí)別人，他想要的是，先進(jìn)公司詳細(xì)的操作手冊、流程規(guī)范、獎勵方案、員工手冊，等等。

也就是按著先進(jìn)企業(yè)走過的腳印，再走一遍。

結(jié)果呢？越走越亂，邯鄲學(xué)步一樣。

為什么會這樣？

好比地圖，地圖當(dāng)然越精確越好。

什么地圖最精確？1:1比例的地圖。

但，沒有人需要1:1的地圖。

因為1:1的地圖，不就是腳下的路嗎，還要地圖干嘛。

學(xué)習(xí)先進(jìn)也是一樣，行業(yè)不同，規(guī)模不同，千萬不要完全照著先進(jìn)企業(yè)的做法去做。

2.不要相信所謂最佳實踐。

第二，是因為我們在學(xué)習(xí)先進(jìn)的時候，很容易過度解讀先進(jìn)企業(yè)。

什么意思？

因為我們先入為主的認(rèn)為他們足夠先進(jìn)，所以我們會把他們的一切制度往優(yōu)秀上去論證。

就比如，一些先進(jìn)企業(yè)里，明明是用了幾周的權(quán)宜之計的管理制度，不明真相的我們也會認(rèn)為這些都是優(yōu)秀的制度。

然后把它們總結(jié)為最佳實踐，跟著學(xué)習(xí)。

這就是對先進(jìn)企業(yè)的過度解讀。

這樣學(xué)，很容易出問題，會把自己的企業(yè)學(xué)亂。

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10多年前，作為一名微軟員工，我有時會被邀請去分享微軟開發(fā)軟件的經(jīng)驗。

那時谷歌、蘋果還沒起來。

我分享完后，掌聲特別熱烈，紛紛表示醍醐灌頂。

說微軟這么強(qiáng)大，原來是這樣開發(fā)軟件啊。

當(dāng)時甚至有人問：

你們微軟的員工都用什么牌子的牙膏？

我愣愣地回答：

我不知道別人用什么牌子，反正我自己用的是黑人牙膏。

這時，我從提問者的眼中看到恍然大悟的神情，好像在說，

原來微軟員工用的是黑人牙膏?。」植坏眠@么厲害！

這不是開玩笑，這是真事兒...真事兒...真事兒。

這很可笑，牙膏和成功，有因果關(guān)系？

但他就覺得，微軟這么厲害，說什么都是對的。

所以，當(dāng)一家公司如日中天的時候，你覺得它做什么都是對的。

每個員工的分享都醍醐灌頂，每種做法都值得細(xì)細(xì)品味。

所以，千萬不要相信所謂最佳實踐。

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阿里前資深副總裁鄧康明，也建議企業(yè)家不要相信所謂最佳實踐。

他說，所有的最佳實踐，其實都是事后總結(jié)。

當(dāng)時產(chǎn)生這個最佳實踐的，那個細(xì)微的，血肉模糊的場景，是沒人能總結(jié)出來的。

馬云聽了有人總結(jié)阿里成功的經(jīng)驗后說，

我們當(dāng)年，不是這么想的，但我們就做成功了，被你一說，聽上去還挺有道理的，是這么來的。

所以，學(xué)習(xí)最佳實踐一定要退一步。

去學(xué)習(xí)這個最佳實踐背后的邏輯，以及產(chǎn)生的場景。

哪有什么最佳實踐。

所有的最佳實踐，都是事后總結(jié)。

3.到底該如何學(xué)習(xí)先進(jìn)？

那我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)先進(jìn)？

我建議你，要想學(xué)習(xí)，一定要把先進(jìn)企業(yè)的做法進(jìn)行提煉，了解他們是在什么情況下，遇到了什么問題，才有這樣的做法。

所有公司的制度都在變化。

創(chuàng)業(yè)也好，管理公司也好，其實就是一個不斷地遇到問題，然后尋找解決方案的過程。

解決方案又會帶來新的問題。

這時，你再去尋找面對新問題的解決方案。

就這樣不斷往前滾動，循環(huán)往復(fù)。

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就比如，文章剛開始那位同學(xué)，提到的他學(xué)習(xí)華為的末位淘汰。

華為對管理崗位實行強(qiáng)制的末位淘汰，即使全優(yōu)秀也是硬性的，這樣才有新的血液循環(huán)。

那華為為什么要實行這樣的制度？

因為他要解決全體華為管理人員的意愿問題。

一個人能創(chuàng)造多大的價值，它其實取決于兩個事情。

一個是能力，另一個就是意愿，它們兩個是乘數(shù)關(guān)系。

所以，想辦法激勵員工的意愿，不管是用獎勵也好，用壓力也好，對提高一個人創(chuàng)造價值都是非常重要的。

假設(shè)一個人的能力是7，意愿只有5，那么他創(chuàng)造的價值就是35。

一個人的能力是6，但是意愿有9，那么他創(chuàng)造的價值就是54。

但是如果，你把能力7的那個人的意愿，從5提高到8，那么他創(chuàng)造的價值就從35提到了56。

可見，提高意愿有多么重要。

于是，華為就通過末位淘汰，淘汰那些意愿可能只有5的人，然后留下意愿比較高的人。

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可進(jìn)華為的人已經(jīng)足夠優(yōu)秀，意愿足夠高了。

為什么還要硬性實行末位淘汰？

這就要提到華為的以奮斗者為本。

什么叫以奮斗者為本？

首先把奮斗者給挑出來，然后在他們身后放只老虎，這只老虎會吃掉跑的最慢的那位奮斗者，所以，他們會拼命奔跑。

這是以奮斗者為本的邏輯。

強(qiáng)制末位淘汰是什么？

就是那只吃人的老虎。

假設(shè)有10個很優(yōu)秀的人一起往前跑，他們本來能創(chuàng)造100的價值。

但是，如果把這只老虎放到他們后面，就不一樣了。

為了不被老虎吃掉，他們會更加拼命奔跑，最終，很有可能創(chuàng)造出300的價值。

這是以奮斗者為本。

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這時，有些老板可能會說，

如果激發(fā)員工意愿需要淘汰員工，那我們可能沒辦法學(xué)。

我們一個蘿卜一個坑，不能像華為那樣淘汰人的。

畢竟我們在市場上能找到一個合適的人都不容易。

如果再給壓力，威脅淘汰員工，員工肯定不干了。

所以，華為的這種做法是有前提的：要你的戰(zhàn)略足夠大，是一家非常賺錢，并非常樂意分錢的公司。

華為確實實行強(qiáng)制末位淘汰，但是同樣的，華為可以給應(yīng)屆博士生200萬年薪，創(chuàng)始人任正非股權(quán)不到1%。

簡單地說，華為選擇了正確的戰(zhàn)略，讓華為可以賺很多錢；而華為又舍得把賺來的錢分給這些奮斗者。

這是華為實行這樣制度的前提。

沒有華為這個前提，就不要學(xué)習(xí)華為的末位淘汰制。

最后的話

所以說，很多先進(jìn)企業(yè)的制度都是為了解決當(dāng)時問題的一個解決方案。

所有公司的制度都在變化。

遇到問題，找到解決方案，解決方案制造出新的問題，再找新的解決方案，如此循環(huán)反復(fù)。

那么到底應(yīng)該如何學(xué)華為，如何學(xué)習(xí)先進(jìn)呢？

就像看地圖一樣，盡量抽象，比例尺小一點。

不要先入為主的認(rèn)為先進(jìn)企業(yè)的做法就是對的，把任何先進(jìn)企業(yè)的做法都往優(yōu)秀上面去解讀。

仔細(xì)思考下華為這些制度背后是在解決什么問題，你是否也遇到了這個問題，如果有，對你來說有沒有更好解決這個問題的辦法。

如果還沒有遇到這些問題，那么就把這些問題列在問題清單上，等到將來有一天，你的企業(yè)也遇到了相關(guān)的問題。

你就有據(jù)可查，打開清單一看，說，“哦，原來華為遇到這樣問題，是用這種辦法解決的”。

所以，哪有什么最佳實踐，所有的最佳實踐都是事后總結(jié)；

哪有什么最優(yōu)路徑，還不都是遇到問題后的解決方案。