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時(shí)間是一種特殊的資源
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時(shí)間。
1. 時(shí)間的特點(diǎn)
時(shí)間這種資源有一個(gè)特點(diǎn)，時(shí)間的供給絲毫沒(méi)有彈性。每天只有24小時(shí)，我們無(wú)法增加它的供給量。
德魯克說(shuō)，只有時(shí)間，是我們租不到、借不到，也買(mǎi)不到，更不能以其他手段來(lái)獲得的。
時(shí)間也完全沒(méi)有替代品。在一定范圍內(nèi)，某一資源缺少，可以尋找另外一種資源替代。但是無(wú)法用其他資源來(lái)替代時(shí)間。時(shí)間跟其他資源都不一樣，它跟其它資源無(wú)法替代，所以時(shí)間是一個(gè)獨(dú)特的存在。
時(shí)間是一個(gè)絕對(duì)值，無(wú)法增加。因此，使用這個(gè)資源最好的辦法，就是提高它的有效性。就像武功一樣，“天下武功，唯快不破”，在高手眼里，快是取勝的秘訣。
那么，對(duì)于時(shí)間這種完全沒(méi)有彈性的一項(xiàng)資源，我們?cè)趺丛黾铀漠a(chǎn)出量？
德魯克說(shuō)，根據(jù)我的觀察，有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。
德魯克強(qiáng)調(diào)從時(shí)間上著手，意味著管理者要診斷自己的時(shí)間。
大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，德魯克說(shuō)的這句話跟我們通常做的是不是有些矛盾？其實(shí)，我們?cè)谌粘９ぷ髦谐３?huì)做計(jì)劃，是吧？雖然我們的計(jì)劃好像列得很清楚，看起來(lái)也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情況通常是不太理想的。
其實(shí)，德魯克不是反對(duì)計(jì)劃，他其實(shí)很強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，但他在這里想表達(dá)的是，管理者得先搞清楚自己的時(shí)間用到哪里去了。
每個(gè)人對(duì)時(shí)間的感知是不一樣的，我們不要以自己對(duì)時(shí)間的感知來(lái)強(qiáng)加給別人。比如說(shuō)性子比較急的，他通常會(huì)覺(jué)得時(shí)間過(guò)得比較快，然后他總覺(jué)得別人搞得太慢了，甚至有時(shí)候會(huì)責(zé)怪別人。這樣子很容易產(chǎn)生誤解。
人對(duì)時(shí)間的感覺(jué)是最不可靠的。某公司的董事長(zhǎng)，十分肯定地對(duì)我說(shuō)他的時(shí)間大致分成三個(gè)部分: 1/3用于與公司高級(jí)管理人員研討業(yè)務(wù);；1/3用于接待重要客戶；其余1/3則用于參加各種社會(huì)活動(dòng)。但是，在實(shí)際記錄了六個(gè)星期之后，跟他原來(lái)的估計(jì)比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在上述三個(gè)方面，他幾乎沒(méi)花什么時(shí)間。
原來(lái)，他所說(shuō)的三類工作，只不過(guò)是他認(rèn)為“應(yīng)該”花時(shí)間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時(shí)間用在進(jìn)三方面了。
六個(gè)星期的實(shí)際記錄，顯示他的時(shí)間大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處理他自己認(rèn)識(shí)的顧客的訂單、打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來(lái)可以順利處理的，由于他的干預(yù)，反而弄得不能準(zhǔn)時(shí)交貨。
這份時(shí)間記錄是他秘書(shū)記下來(lái)的，當(dāng)秘書(shū)把記錄送給他看時(shí)，他簡(jiǎn)直一點(diǎn)兒都不能相信。后來(lái)他的秘書(shū)又確實(shí)地做了幾次記錄，他才相信自己的估計(jì)靠不住，開(kāi)始相信那份記錄的真實(shí)性。
德魯克認(rèn)為，管理者的工作計(jì)劃，很少真正地發(fā)生作用。計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
因此，有效的管理者，首先要了解自己的時(shí)間是怎么使用的。很多時(shí)候，我們計(jì)劃了某件事，最后卻沒(méi)有那么多時(shí)間去做，或者當(dāng)要做某一件事的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)還沒(méi)從原來(lái)的事情中脫身出來(lái)，那么這些計(jì)劃全部是空話。
2. 管理者的時(shí)間壓力
管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的事務(wù)上，這是浪費(fèi)時(shí)間。身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時(shí)間耗用在毫無(wú)貢獻(xiàn)的工作上。大量時(shí)間都無(wú)可避免地浪費(fèi)了。
人都是時(shí)間的消費(fèi)者，同時(shí)也是時(shí)間的浪費(fèi)者。與其他的知識(shí)工作者建立關(guān)系尤其費(fèi)時(shí)。
知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。知識(shí)工作者能自己制定工作方向，但他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對(duì)必須使用其知識(shí)成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。
知識(shí)工作者需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，這都是極為費(fèi)時(shí)的。而且，他不僅需要占用他上級(jí)的大量時(shí)間，也同樣需要占用他周?chē)碌臅r(shí)間。
知識(shí)工作者的績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)，往往是因?yàn)樵摻M織的高級(jí)主管能定期的抽出時(shí)間來(lái)與他們交流，甚至與一些資歷較淺的知識(shí)工作者交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你的工作應(yīng)該了解些什么？你對(duì)我們這個(gè)組織有什么看法？你覺(jué)得我們還有哪些尚未拓的機(jī)會(huì)？你覺(jué)得我們有哪些尚未察覺(jué)的危機(jī)？還有你希望從我這里知道些什么？”
還有，組織的人事決策也花費(fèi)大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次后才能看清楚。凡事有效的管理者，都會(huì)到他們?nèi)绻朐谌耸路矫孀龀鲎罴训臎Q策，總得花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行不間斷的考慮。
管理者的時(shí)間往往屬于別人，總是不知不覺(jué)被偷走了。組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際掌握的時(shí)間就越少。身為管理者，也因此更應(yīng)該知道自己的時(shí)間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)可自由支配的少量時(shí)間。
即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)。
舉例來(lái)說(shuō)，寫(xiě)一份報(bào)告大概花6到8個(gè)小時(shí)才能完成初稿。如果說(shuō)每次只花15分鐘，每天2次，一共花上2個(gè)星期，雖然總時(shí)間也達(dá)到7個(gè)小時(shí)，恐怕結(jié)果還是一張白卷。
所以，管理者需要整塊的時(shí)間，不要把它切得很碎。至于這個(gè)整塊的時(shí)間是多長(zhǎng)，則是根據(jù)具體任務(wù)來(lái)決定。
任何工作都是在時(shí)間中進(jìn)行，都需要耗費(fèi)時(shí)間。但是對(duì)于這項(xiàng)最特殊的、無(wú)可替代的和不可或缺的資源，絕大多數(shù)人卻以為可以取之不竭。
有效的管理者與其他人的最大區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
2
如何提高時(shí)間的有效性？
時(shí)間就像一面鏡子，可以時(shí)刻照一照，看看自己是不是把時(shí)間用在有貢獻(xiàn)的事情上。
要管理好時(shí)間，首先要了解自己的時(shí)間是如何使用的。這里也可以叫時(shí)間診斷，是指我們以時(shí)間作為一個(gè)客觀的工具，來(lái)進(jìn)行工作分析。這也是德魯克談時(shí)間的管理的一個(gè)很重要目的。
通過(guò)時(shí)間診斷，分析我們工作所花的時(shí)間到底花到哪里去了，重要的工作有沒(méi)有投入時(shí)間這一項(xiàng)最特殊的資源。做了這樣的工作分析后，我們最終的目的是想解放資源，將真正有價(jià)值的、最重要的資源投到應(yīng)該做的貢獻(xiàn)上面去。
1. 記錄時(shí)間
要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情況。
許多有效的管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討。至少，有效的管理者往往已連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)間段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。
德魯克的建議不是說(shuō)每天都要記錄，他認(rèn)為一年記錄兩三個(gè)時(shí)段就可以了，這就有點(diǎn)像人到醫(yī)院去做體檢，看看哪些指標(biāo)超標(biāo)了，哪些是有些狀況的。一年經(jīng)過(guò)兩三個(gè)時(shí)段的檢查，看看自己的時(shí)間到底有沒(méi)有圍繞應(yīng)該做的貢獻(xiàn)上面去。
2. 系統(tǒng)的時(shí)間管理
第二步，就是做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。德魯克有三個(gè)建議。
第一，首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。
這里的成果其實(shí)就是我們所談貢獻(xiàn)。你的貢獻(xiàn)到底是什么？將時(shí)間記錄拿出來(lái)，逐項(xiàng)地問(wèn)：“這件事如果不做，會(huì)有什么后果？”如果認(rèn)為“不會(huì)造成任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”就是說(shuō)，這件事情確實(shí)要做，就要想清楚這件事情是不是不用我來(lái)做，可以讓別人去做好。
管理者往往是被迫忙于日常運(yùn)作，每天都忙忙碌碌，仿佛總有忙不完的事情。
人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事情非事必躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
第三，還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
由管理造成的時(shí)間浪費(fèi)，其實(shí)并不少見(jiàn)。管理者總是喜歡召開(kāi)各種各樣的會(huì)議，有些是根本沒(méi)必要開(kāi)的，有些是開(kāi)完后還是沒(méi)結(jié)果的，這些都是無(wú)效的會(huì)議。
由管理造成的時(shí)間浪費(fèi)，這種現(xiàn)象貌似并不明顯，但有一個(gè)簡(jiǎn)單方法可以診斷出來(lái)：去問(wèn)問(wèn)你的下屬。
有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠(chéng)懇地問(wèn)他的下屬：“請(qǐng)你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問(wèn)這樣的問(wèn)題，而且問(wèn)得對(duì)方敢說(shuō)真心話，才是有效管理者的特色。
3. 為自己找出整塊的時(shí)間
許多管理者都意識(shí)到了哪些事情會(huì)浪費(fèi)他們的時(shí)間，然而他們卻不敢面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們害怕因小失大，造成錯(cuò)誤。殊不知即使造成了錯(cuò)誤，也能很快彌補(bǔ)。
事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。能夠削減大量不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進(jìn)行得快多了。
管理者通過(guò)診斷分析自己的時(shí)間，了解究竟有多少時(shí)間可用于重要事務(wù)。換句話說(shuō)，有多少時(shí)間可以自由支配，又有多少時(shí)間可以用在能做出貢獻(xiàn)的事務(wù)上。
但是，德魯克也指出，對(duì)于可自由支配的時(shí)間，不要存有太大奢望。一位管理者無(wú)論怎樣無(wú)情地刪掉了浪費(fèi)的部分，其自由時(shí)間仍然不會(huì)太多。
管理者職位越高，其不能自由支配的時(shí)間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多。
管理者的大部分工作需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。因此，有效的管理者都知道必須集中他的自由時(shí)間。若是把時(shí)間切割成許多段，等于沒(méi)時(shí)間。
需要注意的是，集中自己的時(shí)間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時(shí)間如何使用。很多人把次要的工作集中起來(lái)辦理，因而能夠勻出一段整塊的時(shí)間來(lái)，但這樣的辦法并無(wú)太大的作用。
因?yàn)檫@樣的辦法，仍然是放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻(xiàn)而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果還是會(huì)產(chǎn)生時(shí)間上的壓力，來(lái)占用他的自由時(shí)間，犧牲他本該做出貢獻(xiàn)的時(shí)間。
管理者對(duì)時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸。他們需要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期進(jìn)行記錄和分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間，給一些重要的活動(dòng)定下完成的期限。
有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。優(yōu)秀的、有效的管理者，總是在時(shí)間上想辦法，讓時(shí)間的產(chǎn)出量能夠有所增加。
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造成浪費(fèi)時(shí)間的三大原因
時(shí)間對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)很重要的資源。管理者通常不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上，大量時(shí)間都不可避免地浪費(fèi)了。
但是，有時(shí)候管理者的時(shí)間浪費(fèi)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，管理者同樣需要給予重視。
1. 缺乏系統(tǒng)或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)
第一，就是由于缺乏系統(tǒng)或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)。其中應(yīng)該注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的危機(jī)。
危機(jī)是什么？就是需要馬上去解決的問(wèn)題。如果一項(xiàng)危機(jī)第一次出現(xiàn)，不要覺(jué)得就一定是系統(tǒng)的問(wèn)題，有些第一次出現(xiàn)的危機(jī)恰恰可能是我們的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候可以把它當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立事件去處理。
但是那些曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)，卻一而再、再而三出現(xiàn)的同樣的問(wèn)題，這就代表系統(tǒng)是有問(wèn)題的。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。
德魯克認(rèn)為，一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見(jiàn)的。因此這類危機(jī)可以預(yù)先防止或設(shè)計(jì)成一項(xiàng)例行作業(yè)，使每個(gè)人都能處理。
所謂例行的作業(yè)，是將本來(lái)要靠專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無(wú)須研究判斷，人人都可以處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說(shuō)是專家們從過(guò)去的危機(jī)中，學(xué)會(huì)的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。
這里有兩個(gè)辦法。
第一是要有預(yù)案。就是我們預(yù)見(jiàn)將會(huì)出現(xiàn)的狀況，可能我們的組織沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)，但是其他企業(yè)或者行業(yè)里早就出現(xiàn)過(guò)的，我們要提前形成一種方案和處理辦法。
還有一種就是，組織已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)，這種情況下就可以設(shè)計(jì)成例行作業(yè)，讓每個(gè)人都能根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行處理。
重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)并不僅限于組織的較低層次，組織中每一個(gè)部門(mén)都深受其害。
德魯克在書(shū)中提到自己的感受。他說(shuō)，多年以前我初次做管理顧問(wèn)時(shí)，常常弄不清楚一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)管理的好壞之分，但并不是說(shuō)我沒(méi)有生產(chǎn)方面的知識(shí)。后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)一個(gè)平靜無(wú)波的工廠，必然是管理已經(jīng)上了軌道。如果一個(gè)工廠常常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來(lái)大家忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。
管理好的工廠總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。
同理，一個(gè)上了軌道的組織是一個(gè)令人覺(jué)得興味索然的組織，在這樣的組織里，所謂引人矚目的事情，大概就是為未來(lái)做決策，而不是轟轟烈烈地處理過(guò)去的問(wèn)題。
舉個(gè)例子，豐田的精益生產(chǎn)很多企業(yè)想學(xué)，但是很難學(xué)會(huì)。為什么學(xué)不會(huì)？
豐田公司的管理層曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，豐田的精益生產(chǎn)，就是干了兩件事。一是保證工作的時(shí)候絕對(duì)是有條不紊。第二件事情是什么呢？就是一旦休息的時(shí)候，就不斷地去改善，持續(xù)改善。
豐田就永遠(yuǎn)就做這兩件事情，原來(lái)的系統(tǒng)在穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)，然后還一直在持續(xù)改善，這樣的系統(tǒng)就很厲害。豐田認(rèn)為，他們其實(shí)做得很平淡，沒(méi)有什么高科技，也沒(méi)有宏篇大論的理論模型來(lái)支持，他們就干了這么兩件事而已。
2. 人浮于事造成的時(shí)間浪費(fèi)
人員過(guò)多，也會(huì)造成時(shí)間浪費(fèi)。因?yàn)榇蠹业臅r(shí)間，沒(méi)有花在工作上，而是用來(lái)協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系了。
多用幾個(gè)人，總是以“有此需要”為借口。部門(mén)主管總是希望自己的手下多招幾個(gè)人，人多了活兒不累，而且成本也是記在公司頭上。通常一個(gè)部門(mén)要增加人手，人力資源很難拒絕，因?yàn)槿肆Y源部門(mén)很難證明這個(gè)人是不是真的是必需的。
但是，實(shí)際的做法應(yīng)該倒過(guò)來(lái)。人力資源部門(mén)應(yīng)該要求業(yè)務(wù)部門(mén)證明你有足夠的理由要增加這個(gè)人。這個(gè)時(shí)候，可以倒逼原來(lái)的部門(mén)要做團(tuán)隊(duì)盤(pán)點(diǎn)，要去判斷團(tuán)隊(duì)是否跟它的貢獻(xiàn)相匹配。
很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的效率不高，可能是我們對(duì)員工沒(méi)有足夠的了解，也沒(méi)有把他們的長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)。
用一個(gè)人，應(yīng)該是每天的工作都需要用到他。偶爾才需要的專家，必要時(shí)才需要請(qǐng)教的專家，德魯克認(rèn)為是不需要正式聘用的。這個(gè)的專家其實(shí)外包就可以了。
盡管增加一個(gè)人，可能薪資對(duì)整個(gè)公司來(lái)講不算什么，但是管理者的責(zé)任，是要對(duì)整個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)力負(fù)責(zé)的。如果把這樣的專家留在組織里，會(huì)影響整個(gè)團(tuán)體的有效性，用了他反而將成為組織的禍害。
后面在第四章我們會(huì)接著討論怎么把人的長(zhǎng)處盡量發(fā)揮出來(lái)，發(fā)揮出來(lái)后再去看這些人浮于事的問(wèn)題，這塊就更好理解了。我們希望最終能把貢獻(xiàn)和長(zhǎng)處結(jié)合起來(lái)，這樣事情干成的同時(shí)，人的潛能也激發(fā)出來(lái)了，員工也更容易找到成就感。
3. 會(huì)議太多
組織不健全，會(huì)議太多，也是造成的時(shí)間浪費(fèi)的主要原因。
所謂會(huì)議，顧名思義，就是集會(huì)來(lái)商議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。
我們之所以要開(kāi)會(huì)，是因?yàn)楦饔袀€(gè)的工作，需要彼此合作才能完成某一項(xiàng)特定的任務(wù)。我們之所以要開(kāi)會(huì)，只是因?yàn)槟骋磺闆r所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。
但是，我們開(kāi)會(huì)時(shí)就不能工作，工作時(shí)就不能開(kāi)會(huì)，誰(shuí)也不能同時(shí)開(kāi)會(huì)又工作。
會(huì)議通常產(chǎn)生幾類成本：首先是直接成本。特別是高管開(kāi)會(huì)，代價(jià)其實(shí)非常大，這個(gè)直接就可以從他們的工資計(jì)算出來(lái)。
還有機(jī)會(huì)成本。所謂機(jī)會(huì)成本，一定是有比較的，開(kāi)會(huì)就做不了其他事情。如果這個(gè)會(huì)議沒(méi)有什么貢獻(xiàn)，甚至還是負(fù)貢獻(xiàn)，這樣的損失其實(shí)挺大的。
那么，如何避免那些無(wú)效的會(huì)議呢？
第一個(gè)，要以貢獻(xiàn)來(lái)判斷這個(gè)會(huì)議需不需要召開(kāi)。管理者要把資源放大為成果。其實(shí)，會(huì)議就是很典型的管理活動(dòng)，因此，在參與一個(gè)會(huì)議之前，大家要思考，這個(gè)會(huì)議究竟對(duì)成果有沒(méi)有貢獻(xiàn)？如果沒(méi)有的話，就一定要把它砍掉。
如果盤(pán)點(diǎn)組織的各種會(huì)議，我們發(fā)現(xiàn)大概有以下幾種比較突出的問(wèn)題：
首先一個(gè)是例會(huì)，通常是第一個(gè)重災(zāi)區(qū)。
大家通常覺(jué)得，既然叫例會(huì)，似乎就理所應(yīng)當(dāng)去開(kāi)。所以，很多時(shí)候，組織里的各種周例會(huì)、月度例會(huì)、季度例會(huì)等等，集團(tuán)層面的，部門(mén)組織的，占用了員工的大量時(shí)間。
德魯克認(rèn)為，會(huì)議應(yīng)該是不得已的常態(tài)，不能視為常規(guī)。
第二個(gè)上司召集的會(huì)，也成為重災(zāi)區(qū)。上司召集的會(huì)議，一般下屬很難拒絕。很多領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常一拍腦袋，就讓員工開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題。這個(gè)還能顯示領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。
管理者要提高自己的有效性，就要明確會(huì)議的貢獻(xiàn)是什么？哪些人跟貢獻(xiàn)相關(guān)，就讓他們參加，而不是呼啦啦把一幫人叫過(guò)來(lái)，好想人越多越能顯示領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。這個(gè)時(shí)候往往是浪費(fèi)大家的時(shí)間。
據(jù)說(shuō)喬布斯在內(nèi)部開(kāi)會(huì)經(jīng)常有一個(gè)習(xí)慣，不管開(kāi)什么會(huì)，他首先會(huì)看一周這里開(kāi)會(huì)的人，有沒(méi)有跟這次會(huì)議的目的無(wú)關(guān)的？如果有，就不管他的層級(jí)有多高，不管他的話會(huì)不會(huì)傷到別人，他都說(shuō)你應(yīng)該離開(kāi)。
第三個(gè)就是滋生的會(huì)議。就是會(huì)議的時(shí)候缺乏主題和節(jié)奏，然后開(kāi)著開(kāi)著時(shí)間就過(guò)去了，而最終問(wèn)題還是懸而未決，導(dǎo)致后面在繼續(xù)開(kāi)會(huì)討論。
原則上，一個(gè)管理者的時(shí)間，絕不能讓開(kāi)會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)，把本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位做的工作，分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。同時(shí)，職責(zé)混亂，從而未能將信息傳達(dá)給需要信息的人。
最后一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全或是信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
時(shí)間是管理者最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情只是空談。有效的管理者都知道，要把時(shí)間用在能帶來(lái)貢獻(xiàn)的事情上。
