年底年初，很多公司又都開始了新一輪戰略制定和修訂的過程。與往年不同的是，今年很多企業找到我們，希望運用團隊戰略共創的方式，來重新制定和修訂戰略，特別是他們喜歡輕戰略的模式和流程，認為這是一個非常高效的制定戰略的方法。

但在實踐中有一個有趣的問題：輕戰略有一套嚴謹的流程和方法論，我們要嚴格按照輕戰略的流程來進行戰略共創嗎？

這是很多輕戰略實踐者經常問我的問題。

答案是非常明確的：流程雖然重要，但是在戰略共創過程中，比流程更加重要的，是要保持團隊的能量綻放！

因為共創的方式最有價值的是團隊的參與和投入，以及因此帶來的信息輸入和產生的戰略成果。這一切都要求保持團隊的高能量狀態，這是整個戰略共創過程中最應關注的。

最近經歷的兩個項目，很能說明這個問題。

項目一

這是一家文化行業的頭部企業，已經在基地和固定資產建設方面持續投入多年，為了在下一個增長周期獲得成長，公司董事長非常希望能夠在戰略制定過程中凝聚團隊的共識。

他們相信團隊的力量，但是對如何發揮團隊的力量也有所疑慮。在剛剛結束的一個戰略研討項目中，他們發現過于強調戰略框架，并沒有產出他們所期待的最佳成果。而且這個團隊的人員，以在該領域的專業人士為主，缺少企業經營上的實際經驗，對于是否能夠產出期待的戰略成果，他們自己也沒有信心。

于是，在設計這次戰略工作坊的時候，這家企業的董事長參與了很多意見，希望在第一天讓所屬的五個業務板塊的領導者分別上臺，對目前的現狀，以及他們擁有什么以及想達成什么目標，做一番陳述。在此基礎上再展開后面的討論。

說實話，這個非常強勢的要求，與我們的整個戰略流程是相違背的。我經常經歷這樣的場面：有些企業領導為了達成自身的業務需要，經常會把自己的議程加進來，但是我也非常理解他們的焦慮，人們總是用自己熟悉的方法和流程，讓自己覺得一切好像盡在掌控中。

我們要做的，就是在我們已有的輕戰略流程和他們期望加入的議程中達到平衡，最重要的是在尊重客戶意見的同時，讓這個過程能夠自然產出最優的成果。

于是，我進行了新的設計：在現場，我要求所有的聽眾拿出一張A4白紙，并對折，把他們聽到的五個業務單位的業務匯報歸納為左右兩欄，左邊一欄是對于他們業務核心能力的歸納，右面一欄是對于他們核心競爭力的歸納。

所謂核心能力，就是他們已經建立的具有一定優勢的關鍵能力，能夠給客戶創造獨特價值的部分。所謂核心競爭力，是很難被他人趕超，能夠讓他們在市場上長期處于優勢地位的獨特能力。

果然，當用這樣的方式，讓他們帶著意圖去聆聽各個業務單位發言的時候，全場的氛圍和他們平時開會相比發生了明顯的變化，會場寧靜但充滿積極的能量。最后，當我們把每一個人的總結，形成全體人員共識的時候，奇跡發生了：他們對于自己作為一家公司整體的核心能力和核心競爭力，第一次做了一套非常完整的呈現和產出，更重要的是，他們將原來看起來冗長平庸的會議發言，轉化成了積極的洞察和成果。

這樣一個開場，讓整個團隊對于自己的核心能力有了全新的視角，在進行下面的機會篩選的時候，就變得非常的有主動性。

這個例子說明，

我們在兼顧戰略流程和團隊能量綻放的過程里，是可以找到一個均衡點的。而當兩者有矛盾的時候，一定要讓參與團隊的能量得到最大程度的發揮，因為他們才是戰略共創的主體。

項目二

這是一家在中國蓬勃發展的智能汽車領域的領先企業，他們正在為下一代電動車和智能車的電子架構、智能座艙和智能駕駛設計完整的解決方案，包括各種軟件和硬件適配的設計。令人稱奇的是這家在不到兩年以前成立的公司，已經發展成為一個超過1000人的大型軟件公司，并且在沒有什么行業經驗可以參照的情況下，努力引領著行業標準的制定。

在這個過程中，他們也有著巨大的迷茫：面對如此眾多的機會和開發任務，企業到底向何處去？采取怎樣的戰略取舍原則？他們要在紛繁復雜的戰略選擇中做出明智的決策。

當他們邀請我進入這個項目的時候，我看到了這個團隊的熱情和強勁的工程能力，以及領導者示范的那種挑戰自身極限的內在動力。

怎么樣幫他們理清未來的戰略迷航呢？說老實話，這方面我也不確定。但是有一點是確定的，他們強大的工程能力必須導入到商業思維中，并且最終，由市場和商業思維來審視他們的工程能力，并且進行果斷的取舍。

第一次戰略工作坊就是通過這樣的方式展開的，在軟件工程上已經非常嫻熟的團隊，在商業邏輯上卻很生澀。面對我們導入的大量戰略工具，他們用起來雖然磕磕絆絆，但還是產出了非常多的有益成果。

當第二次工作坊展開的時候，這家公司的CEO建議我調整節奏，讓團隊有更多的機會去進行深度討論。我非常感謝這位CEO的善意和睿智，他不像有些公司的領導者，希望在很短的時間內產出超過他們能力的成果。實際上那種填鴨式的或者殺雞取卵式的方式，只會讓結果更糟糕。于是我采取了柔性的方式，只是提供他們簡單的但是有深度的戰略架構，然后由他們在這個戰略架構中進行信息的挖掘和探索，最終看看能夠產出怎樣的成果。

事實證明這個方式是完全正確的。

團隊經過第一次的戰略思維訓練之后，這一次在一個相對簡單的架構下，表現得更加出色。他們對很多問題的看法逐漸達成了共識，并且奇跡般地將他們已經工作近兩年的成果，按照四個類別產品架構進行了重新的歸納和設計，并且按照市場選擇的原則，進行了優先級排序。

在這個過程中，我不斷給他們導入新的更加深的一些戰略架構。依靠這些框架性的提示，不斷地引導他們進入到更深一層的戰略思考中。最終，這個團隊在看似沒有太多約束的情況下，產出了他們從來沒有預想過的戰略成果。

經驗

通過這兩個剛剛發生的例子，我想總結三個重要的經驗。

第一，在戰略共創當中，團隊的能量，特別是他們的參與度和信心是最重要的。當需要在戰略、結構、流程和團隊的投入度、能量之間選擇的時候，選擇后者。

第二，盡量運用簡潔的戰略架構來引導戰略共識工作坊，就像輕戰略提供的架構那樣，有時候甚至對輕戰略的架構也要做再進一步的簡化。用簡潔的結構來激發團隊的深度研討，甚至要不惜將這個結構做進一步的刪減，從而達到更好的戰略產出成果。

第三，盡量把客戶的議程整合進來，讓一切順暢沒有違和感。但是要讓團隊保有繼續探索的能量，不要覺得又來一次老生常談。因此，對于融合的議程，找到一個恰當的結合點是非常重要的。