一些計件、易量化工作的員工比較好統計，如一線員工，做了多少件產品，合格率多少，質量問題幾個，提了幾個改善建議，出勤天數，培訓時長，等等，看板、績效記錄表一眼就可以看出來，問題不大。
但是一些非計件、工作不易量化的管理者的績效如何統計，如班組長、主管、車間主任、部門經理等，就成為很多單位領導的一個拍腦袋工程。
當然也有一些KPI設置，如完成總量，利潤、收入、失敗成本等等，但是作為管理者，一些主觀、能動性指標，私以為更為重要。
作為這名管理者的上司，憑你與下屬在工作接洽中，事情處理過程中所反映出的一些主觀特性，通過建立“七力”能力模型可以勾勒出這個人的長處和待完善處，從而可以判斷出下屬的綜合管理能力。
第一能力是公正力，為人處世必須秉持公平。
這是一個管理者的入崗門檻，這是管理基礎。游戲規則必須公開，績效結果必須公開；
不搞小圈子，不搞裙帶關系，平等對待每一個人；信任屬下，用人不疑，有確鑿的證據則是另外一回事。
手下若干人的績效評價在你手中，不公平就會烏煙瘴氣，局面遲早必然崩盤。
第二能力是自驅力，追求事業成功的意愿。
作為管理者，你自己工作得主動，精神亢奮，刻苦耐勞，做好表率帶好頭，因為你是下屬的一面旗幟。
你得迫切有事業想成功的意愿，像馬斯洛需求一樣，努力掙錢，努力帶領班組、部門成功，努力提升自身能力成為公司某一方面大拿，即你得有追求，并且是非常強烈的追求欲。
第三能力是執行力，令行禁止的能力。
管理者接受到上級指令后，由于你是一方諸侯，一個團隊的領導，必須有強烈的執行力，否則一拖就是一片。
想不通、不理解可以溝通，完了以后，不管是想通了還是存疑，在如實反饋上司后，得到上司依然執行的命令，則應堅決執行指令，因為成敗在于雙方責任、風險的明了，按照指令執行即可。
這個執行力必須是當時立即行動，而不是拖拖拉拉一周后、一個月后。
第四能力是協同力，配合下游和友軍意愿的強弱。
協同是現代管理發展的必然要求，企業組織能否發揮協同效應是由企業內部各部門的協同作用決定的。
有的管理者眼睛整天只盯自己的一畝三分地，不管友鄰死活。
不僅自己部門只要額外付出一些精力但會給上下游配合部門帶來巨大的收益不熱心，而且就是自己部門的過錯給下游部門造成了困難也不愧疚。
把自己部門打造成獨立王國，部門墻高、厚無比。
第五能力是管理力，帶領團隊的能力。
一般企業的管理者往往團隊成員不行，二話不說自己赤膊上陣，已然不知自己已經是一個團隊的領導，不是以前的銷售狀元、技術能手或制造專家。
在部門內部事務上，東一榔頭西一棒，不僅團隊叫苦不迭，公司領導也是抱怨連連。
要事不怕多，邏輯先行。管理者必須具有邏輯性，而且隨著管理者層級的越高，邏輯性則需要越強。
管理者邏輯，就是分出事情的輕重緩急，就是通過事物表象看出本質，就是通過績效核心引導團隊，鼓勵向奮斗者傾斜，就是管理者轉變思維，功成不必在我，成功在于團隊。
第六能力是專業力，業務專業知識的能力。
這個時代需要的是專家，而不是萬金油式的通才。
所以你必須時刻勤奮學習，始終都要成為某一方面的專家、工匠，最好能成為行業專家。
不能滿足于自己企業小圈子里的翹楚，因為任何一個企業都有興亡，決定你成色的，最終是這個行業。
天道酬勤，功不唐捐，每一個人要成為專家、工匠沒有捷徑，只有勤奮、鉆研，即使做農民，也要成為“褚橙”。
第七能力是變革力，改善創新的能力。
當變革和轉型已成為常態，成為決定性變量，企業最需要的是具有變革意識的領導。
寧要創新路上的不斷失敗，也不要十年如一日因循守舊的零失誤。
管理者不能把事務性工作當做自己的實績，因為事情是做不完的。
作為領導者要善于透過繁多的事務性工作中看到規律。
多做一些以前沒有做過的事情，多深做一些以前做的比較淺顯的事情，因為你正在創新。
喬布斯曾說：人活著就是為了改變世界，難道還有其他什么原因嗎？
企業管理者，不妨試試這“七力”模型，然后與你的員工一同深入溝通、分析，讓當事人明白自己的長處和優點，長處的就繼續堅持；
也讓其清晰自己的短板和弱項，想方設法去努力改進，從而幫助他們實現更好、更快地成長與進步。