你必須分清誰的工作重點(diǎn)與你一致，誰跟你不一致
誰會(huì)幫助你得到你想要的結(jié)果？對(duì)每個(gè)經(jīng)理人來說，這都是一個(gè)關(guān)鍵問題。要回答這個(gè)問題，你必須能夠分清誰的工作重點(diǎn)與你相一致，誰跟你不一致。但我們中很少有人使用自己可以支配的工具這樣去做。
運(yùn)用同理心進(jìn)行思考
與哈佛商學(xué)院教授霍華德·史蒂文森合著《自己敲開機(jī)會(huì)的門》一書的艾琳·夏皮羅（Eileen Shapiro）稱，要確定誰最有可能促進(jìn)你的事業(yè)，你必須運(yùn)用同理心思考的能力—— 想象別人對(duì)事物的看法。
如果缺乏同理心，你就無法判斷自己可以靠誰來提供支持，以及如何鼓勵(lì)人們給予支持。
曾任麥肯錫公司顧問，現(xiàn)為希爾塞德集團(tuán)共同創(chuàng)建人的夏皮羅說：“你一旦了解別人對(duì)事物的看法，就可以著力創(chuàng)建足夠大的共同興趣領(lǐng)域，讓他們?yōu)槟愕哪繕?biāo)投入自己的一些時(shí)間與資源。”
首先要做的是運(yùn)用自己的同理心能力，將人分成三類：
● 核心盟友。指“跟你有重要、穩(wěn)定共同領(lǐng)域”的人士。你可以在“范圍廣泛的問題上”信任這些人，“因?yàn)榭梢韵喈?dāng)放心地預(yù)計(jì)，他們的未來行動(dòng)會(huì)支持你們的共同目標(biāo)”。
● 可能幫手。指“你可以審時(shí)度勢與之建立對(duì)雙方都有利的共同領(lǐng)域的人士”。可能幫手的數(shù)量大大超過核心盟友。你并不在長期、信任的基礎(chǔ)上與他們協(xié)作，而是“僅限于與他們共事，在特定項(xiàng)目或特定情形中并行工作”。
● 空集者。指“與你很少有共同動(dòng)機(jī)，甚至可能站在你目標(biāo)對(duì)立面的人士”。如果你預(yù)測空集者在未來情形中可能會(huì)做什么，“便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己要么遭受損失”，要么更糟糕的是，你可以相當(dāng)肯定他們會(huì)“試圖以某種方式對(duì)你造成損害”。
在思索哪些人屬于哪類時(shí)，不僅要觀察公司內(nèi)部的情況，還要觀察對(duì)你的目標(biāo)結(jié)果可能產(chǎn)生重大影響的外部因素（人員與組織）。這些外部的因素可能包括監(jiān)管機(jī)構(gòu)、顧客甚至競爭對(duì)手。
注意下列陷阱
● 忽視自己的核心盟友。即使跟自己的核心盟友擁有共同的價(jià)值觀與利益，你仍必須強(qiáng)化聯(lián)系你們兩者的紐帶。“由于可能幫手的數(shù)量超過核心盟友十倍甚至百倍，從絕對(duì)數(shù)值來說，你應(yīng)當(dāng)花費(fèi)比核心盟友更多的時(shí)間用于發(fā)展與可能幫手的關(guān)系。”夏皮羅說道，“但你永遠(yuǎn)不應(yīng)將核心盟友視為理所當(dāng)然。在他們身上投入時(shí)間幾乎總是能獲取回報(bào)。”
反之亦然。如果你過分依靠自己的內(nèi)圈核心盟友，就會(huì)疏遠(yuǎn)許多有價(jià)值的可能幫手。“‘統(tǒng)戰(zhàn)策略’不僅適用于政界，也適用于商界。”夏皮羅說道，“因此你必須想方設(shè)法維護(hù)自己的核心盟友，同時(shí)將更多可能幫手包羅進(jìn)來。”
● 誤解可能幫手。人們?nèi)菀讓?duì)可能幫手產(chǎn)生誤解。如果你認(rèn)為自己的上司、下屬、項(xiàng)目合作伙伴與投資者是核心盟友，便極有可能犯錯(cuò)。通常，這些人中大多數(shù)甚至全部都是可能幫手。他們的支持取決于情形。情形改變后，他們的支持程度也會(huì)變化。
出于同樣的原因，競爭企業(yè)、員工群體及監(jiān)管機(jī)構(gòu)往往也屬于可能幫手，如果它們的利益與你吻合。那么，關(guān)鍵在于創(chuàng)建并維持足夠大的共同事業(yè)，這樣，其他各方就愿意與你合作，以獲得共同利益。
● 在空集者身上做太多投入。最后要記住，有些人的目標(biāo)與你大不相同，因此他們是空集者。試圖轉(zhuǎn)變這些人的態(tài)度，通常是得不償失地投入時(shí)間與金錢。相反，要把自己的資源集中投向與你擁有最重要共同目標(biāo)的人，也就是核心盟友與可能幫手。要在此時(shí)發(fā)揮同理心，即想象別人看待事物的方式，這樣，你就能評(píng)估、建立共同目標(biāo)領(lǐng)域。
