一頭獅子追一只兔子，獅子追得氣喘吁吁，但最后兔子還是逃走了。狐貍見此情景不免幸災樂禍，對獅子說：“都說你是百獸之王，可你連一只兔子也追不上?！豹{子苦笑著說：“沒辦法，我是在為一頓午餐而跑，它是為一條命而跑，我怎么能跑得過它？”

這個寓言讓人想起克里斯坦森經常談到的一個概念——“動機不對稱”。他注意到，面對新市場機會，實力強大的公司并非毫無察覺，有時甚至相當重視，信誓旦旦地謀求轉型，但它們總是一再錯失良機，種種動作和努力最終歸于沉寂。相反，那些實力與它們不可同日而語的新生企業卻能與新市場一起快速成長，對它們形成直接的威脅。

克氏認為，其背后的原因就是大牌企業與小字輩企業在面對新市場機會的時候，存在著明顯的“動機不對稱”。對大企業來說，新業務與已有的支柱性業務(也是行業的主流業務)相比，在規模和盈利性上都微不足道，公司必須把資源和能力集中在“正業”上，而新業務只是說起來重要，做起來次要，最終不要的業務。大牌企業的戰略出發點常常是在已經活得夠好的情況下如何“活得更好”，新生企業的戰略出發點是如何在縫隙中“活下來”，大企業眼中有之不多無之不少的小市場對它們來說是生死攸關的。小企業的不幸和幸運都在這里：它必須全力以赴地“不務正業”以“活下來”，而不是以利潤最大化為基本動機。因為它們要是以大公司的“正業”為“正業”，那么它們就會與大公司動機對稱，哪怕它們在正業上有某種創新，提供的產品能彌補主流產品的某種缺陷，也都無濟于事，因為實力強大的企業能很快將小企業的這種“維持性創新”(而非“破壞性創新”)毫不費力地“征用”，并利用既有的優勢，改良和放大這種創新，讓小企業的產品相形見絀。

一只兔子在獅子眼中只是可供選擇的許多份午餐中的一份，追不到兔子，還有羚羊、鹿、斑馬……；而對于兔子來說，一旦被獅子盯上，除了竭盡全力地逃跑，它別無選擇(除非它自愿選擇死)。換一種情景，如果獅子知道除了兔子它沒有別的東西可吃，而且不吃這只兔子就會餓死，那么它奔跑的動機就與兔子是對稱的，兔子也就在劫難逃了。

所以，真正有效的“挑戰”是與被挑戰者動機不對稱、看起來并無挑戰意味的挑戰?！疤魬鹫摺遍_辟或進入的市場是被挑戰者覺得無關大體的邊緣市場，或者是投入與回報不相稱、有心進入但漸生退意的“雞肋市場”，或者是容納不了大企業龐大身驅的縫隙市場。這樣的市場還有一個特點：其增長速度是接近于幾何級數增長的，但在成長初期，由于其存量極小，即使它保持著“翻番”的增長，其增量也顯得微不足道。經過相當長時間的積累后，其存量的規模讓大牌企業感到不可小視時，大牌企業已經沒有時間轉向和調頭，隨著新市場迅速替代舊市場(曾經是“正業”的市場)，大企業迅速邊緣化。當初微軟與IBM、Google與Yahoo!之間發生的都是這樣一個故事。

所以，空洞地談企業要有創新與企業家精神是無益的。創新并不意味著成功，如果你從事的創新是維持性和改良性創新，有實力的大企業就能將它征用和同化，你的創新就成為強大的競爭對手的一頓營養豐富的午餐。網景與微軟之間發生的就是這樣一個故事。企業家精神也不是你想具備就具備的，如果你所處的場景不是迫使你“為一條命而跑”，你是很難擁有企業家精神的。

無論對初創企業還是對成熟企業，戰略的重要性都不言而喻。但在確立戰略的時候，弄清楚你的戰略是事關“午餐”還是事關“一條命”，比戰略制定本身重要得多。