德魯克說：“有效的管理者經常自問，對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”

    人之所以成為人，和其他動物區別開來，一個很重要的原因就是，人是互相依賴的，作為獨立的個體并不能生存。雖然很多群居動物也是如此，但人對彼此的依賴程度，要大于很多動物。在自然界中，獨狼是可以存活的，但單個的人，像魯賓遜那樣生活，不利用其他人類的知識成果和物質產品，那是不可想象的。

    企業人也一樣，為什么很多人不愿意出來做自由職業，比如象我郝志強一樣做職業講師呢？其實他們害怕離開組織，獨自闖蕩這個未知世界。就像你在黑夜中，準備獨自穿越一片原始森林一樣，那是怎樣的恐懼！我記得心理學家曾經做過一個心理學實驗，在一個地下的黑暗房間，隨便放進去兩個人，沒有任何外界的聲音，甚至僅能聽到自己血液的流動聲，只有無邊的黑暗。后來還聽到，猛獸等可怕的聲音。無論這兩個人的年齡性別和種族，這兩個人，最后都偎依在一起，彼此給對方堅強。

    而人和人之間的互賴，要建立在互相信任的基礎上，更要建立在互相有價值的基礎上。日本古代的風俗，曾經是把老人背到山上，讓他們等死，就是認為老人沒有什么價值了。在我家，姥姥和姥爺，要是不為我們做點事，他們就感覺不舒服，感覺自己沒有價值了。而這個價值就是德魯克說的“貢獻”，我們總要為別人貢獻點什么，這個別人是全人類，是國家，是社區，是企業，是朋友，是家人。你對別人一點貢獻都沒有，甚至你是個索取者，你怎么可能是個好公民，是個好員工，是個好朋友，是個好丈夫呢？其實我們從小到大，淘汰了很多朋友，很多朋友也淘汰了我們，一個原因就是互相之間，覺得對方沒有價值了，價值是人和人關系的核心。

    在企業中，德魯克說：“有效的管理者經常自問，對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”而我們的管理者整天問的不是自己，我能對別人有什么貢獻，而是整天要求別人對他有什么貢獻。不是主動地配合別人，而是整天等別人來配合他。不是服從組織的紀律，適應組織紀律，而是挑戰組織紀律，讓組織圍著自己轉。這就是這就是毛澤東同志早就反對過的，“自由主義。”

    基于為別人為組織的貢獻。德魯克還說：“有效的管理者，還會向機構內部人員，提出這樣的問題：“為便于你為機構做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”

    為何要提出這樣的問題，那是因為你認為你為公司做出貢獻了，你為上司做出貢獻了，但公司和你上司可能不這樣認為。俗話說，干活不由東，累死也無功。有效的管理者要不斷問別人，我能為你做什么貢獻，需要我在什么時候，用什么方式來貢獻。有效的管理者把周圍的人，都當成了內部客戶。就像你去服裝店選衣服，服務員問你：“有什么可以幫到你，”一樣的道理。其實這是用營銷的觀點來看管理。管理者的工作就是管理者的產品，而上司和周圍的人，都是他的消費者。所以只有他的產品，在被周圍的人接受，他的工作才有價值，我們每個人都要追“暢銷”呀。

    既然用產品，用營銷的觀點來看管理，看有效的管理者。那具體到有效的管理者身上，他就要自問：“我需要怎樣的自我發展。我應當學習什么知識和技能，才能有助于我對組織的貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？”對應生產產品來說就是，我們要怎樣研發，我們要怎樣生產，我們的產品要包含那些功能，我們要怎樣售后服務。從而把自己和自己的工作，這個產品，讓內部客戶接受，并賣出高價格來。而這個高價格，就是公司付給你的薪水。

    既然要強調為公司的貢獻，強調“產品”，所以有效的管理者要強調責任而不是權力。要強調自己的職責，而不是職權。德魯克說：“一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。”簡單地來說，凡是能自我管理，可以把周圍的同事視為“內部客戶”的人，這些人都是“高層管理人員”。其實高層和基層只是觀念不同，那些不能為自己負責，那些總等別人下指令的人，無論他現實職位多高，都是基層人士。那些能為自己負責，注重對組織的貢獻，無論他的職位多低，都是高層人士。

    郝志強說：“你有無時刻想到你對別人的貢獻？你這個產品是個暢銷貨嗎？”