“上帝關上了一扇門，也同時打開了一扇窗。” 也許，這才是根本。
在每個發展時期，我們都有過很多依靠創新成功的企業，并影響著那個時期的市場潮流。當市場主流體系發生轉移時，伴隨著一批企業新貴的崛起，總會有一些曾經輝煌的企業倒下。“殘酷，但令人心潮膨拜。”這樣說很形象。
以銷售為營銷動力的中國企業，在新的發展機遇面前，之所以遲遲無所作為，是因為兩個先天缺陷，它像兩條巨大的鴻溝橫亙在企業面前，那就是企業的“市場功能”與“管理功能”缺失。
有專家分析說：我們的市場環境和發展趨勢有兩個典型特征：其一，在很長一個階段內，都處于發展中；其二，發展速度是超越想象的快。這兩個特征，決定了消費者的生活方式處于變化中、需求處于變化中、支付能力處于變化中，這就是我們的機會和創新點。關鍵是怎么洞悉并把握這種變化。首先要了解這種變化的三個特征：其一，漸變的，新的消費需求是從原有消費群體中漸漸演變出來的，并不容易察覺；其二，變化的增長方式是爆發式的，新的消費需求逐漸顯現的過程中，增長的速度非常快，失去時機就會錯過；其三，新的消費需求是不穩定的，隨時處于變動的過程中，這就要求我們的企業要始終保持對市場的敏感度。
當我們行動時，我們需要冷卻激情——這應該是經理人理智的選擇。聰明的企業家總是悟透了某個“理”，風潮迭起時總有主流的趨勢。在聚變的世界環境下，在快速發展的中國市場環境下，在不太成熟的企業背景條件下，如何重新找到企業之道？
誰最先看穿游戲規則的改變或潛規律，誰最會運用創新的商業思維運用最新技術，誰最快找到新的價值鏈條上獨特位置，誰最能與世界各端的工作伙伴火速聯手，誰就是贏家！有識之士這樣說。
波特的競爭之外的理解：遠離競爭
過去的幾年間，全球競爭態勢明顯加劇，而在中國市場上的競爭更是你死我活，不久以前占有市場主導地位的是游戲規則，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱不上激烈，但是現在我們似乎看不到游戲規則，也看不到市場的規律，一切都在巨變和競爭之中。多年前大部分人接受邁克爾?波特競爭理論，也重復他所闡述的觀點：從單一產業層面，延伸到多種業務或者多元化經營的企業。產業的結構與演變，以及企業從中獲得并維系競爭優勢，關鍵就在于競爭。但是今天當我們把自己放在現實的市場中的時候，理性的看待邁克爾?波特的“競爭論”，才發現他理論的精髓不是競爭，而是遠離競爭，競爭的目的是遠離競爭。
談到競爭，大家會很容易談到邁克爾.波特的三大競爭戰略：低成本、高差異、專門化。我很同意這些都是競爭的戰略，但是我更清楚，這些都是競爭的手段或者方法，這些手段和方法也是所有企業都追求的，如果每一個企業都以成本作為自己進入市場的基本條件，那么競爭就無法避免，因此，對于波特競爭論的理解不能夠局限在這三個明確的戰略上，而是要理解更本質的東西：如何遠離競爭！其中最為令人興奮的是“藍海戰略”的理解，我也嘗試著從人們對于競爭理解的誤區去做分析。
對“競爭之外”的理解
我用上圖來傳達我所表達的意思，從波特的競爭理論中，他非常明確的認為：對于一個企業來說，最重要的選擇是如何理解競爭，如果真是的理解應該是沿著上圖所表達的方向來進行：
第一， 充分理解所在行業的特性、行業運行的規律、消費者的原有認知。
第二， 必須明確企業的宗旨與所有的行業內地企業不同，要以全新的認知來理解所在的行業，要把企業放在環境中，而不是行業中。
第三， 一定展開與行業內競爭者完全不同的活動，不要依隨競爭者來運作市場，不能夠按照競爭者的戰略來選擇戰略，要不斷的創造出全新的活動來與消費者溝通。
第四， 第五，立足與為消費者創造獨一無二的價值，而不是為企業創造價值，必須是為消費者創造價值，并確保消費者感受到企業所創造的價值是獨一無二的。
我們可以看看成功的企業的個案：聯邦快遞公司，明確理解以往人們對于信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價格合理。但是聯邦快遞公司確立自己是一個提供“快捷”產品的公司，因為它清楚對于今天的商業環境來說，人們使用郵遞方式，不僅僅是要求安全、價格，還有一個更高的期望是快捷、準時。因此聯邦快遞公司開始了“隔夜服務”、“明天上午10時30分送達”等等一系列完全不同于行業其他郵遞公司的活動，正是這些完全不同的活動，使得消費者感受到了完全不同的價值，值得信賴、值得托付，準時到達，超出想象等等，也正是這些消費者感受到的不同的價值使得聯邦快遞公司迅速脫穎而出。同樣的例子是我觀察中國自行車市場的變化，80年代之前中國的自行車市場是鳳凰、飛鴿、永久的天下，幾乎每一個中國人都很清楚鳳凰牌自行車的影響和市場地位，但是當深中華自行車不再以交通工具作為自行車的認知的時候，全新的自行車理念開始打動消費者，現在市場上我們已經很難看到鳳凰牌自行車了。因此競爭從本質上講不是與同行做同樣的事情，而是與同行做不同樣的事情。
競爭的出發點是抗競爭而不是競爭
事實上我們對于競爭的理解一直存在偏差，沒有從根本上去理解。我們先從競爭的基本態勢上看，競爭作為企業進入市場的基本狀態，是企業需要面臨的一種格局，這種競爭的格局我們可以用四種狀態來描述即競爭的四種基本態勢：新人、取代、一方獨大、戰斗。新人的態勢是指新公司進入市場，打破原有的競爭態勢。在這種態勢中，關鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局，形成這種新格局的原因可能是新的商業規則確定，可能是新市場的開發，可能是新的企業組合，也可能是全新的技術替代；取代的態勢是指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態勢中，關鍵是基于顧客的價值做全新的調整，一方面可以滿足顧客的需求，一方面可以提升行業的成長；一方獨大是指購買者或供應商一方勢力蓬勃發展引起的競爭威脅。這種態勢的關鍵是價值鏈的重新調整，是價值分享的提供者所作的更進一步的努力，從而改變競爭態勢，這種改變可能來源于技術，可能來源于獨有資源的占有，也可能來源于創新；而戰斗是指市場現有競爭者的火并。這是最后一種態勢，也是中國企業運用的最多的一種態勢。如果企業清楚在競爭的基本態勢中只有一種是現有競爭者火并，而其他三種態勢都沒有直接的沖突，那么企業就應該明白在競爭態勢本身陷入競爭僵局的選擇是最后一種競爭形態，并不是競爭本身。我們可以再從競爭的基本法則上看，競爭作為企業進入市場的基本狀態，那么企業就需要掌握的一種競爭的方法，這種競爭的法則可以用三種法則來描述即競爭的三項法則：重生、破均、革命。競爭定律之一是重生，即通過重新定位將企業能量發揮的淋漓盡致。這種方法要求企業自身深刻的理解顧客的價值，深刻的理解行業的價值；競爭定律之二是打破，即打破原有均衡態勢，影響平衡狀態。這種方法是基于對于市場結構和顧客結構的深刻認識，基于對于顧客組織的深刻理解；競爭定律之三是革命，即借由改變產業的游戲規則，創造生存的空間。這種方法更是清晰準確的理解行業，理解價值鏈上各個環節的價值貢獻，借助于對于價值分配的管理來改變競爭的格局。所以從競爭的法則上看，所有的法則的出發點是抗競爭而不是競爭。
競爭戰略的本質是選擇不做哪些事情
邁克爾.波特也曾明確的說過：戰略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰略來說在其本質上是選擇不做什么。大部分企業都會認為競爭就是針對競爭者做出選擇，這樣的說法我并不反對，只是我發現大家在這個認識的前提下，卻選擇針對競爭者的做法作出回應，不是選擇不做什么，而是選擇做什么。看一下中國家電市場，當家電進入完全競爭狀態的時候，所有的家電企業都選擇了降價的競爭策略，而當家電的通路企業崛起的時候，大型的家電專業零售企業，又再一次掀起了降價的熱潮，無疑幸免。可是看看南韓的三星，同樣是以家電起家，但是卻選擇了不做家電產品，進入數字產品，不是用價格取勝，而是以設計取勝，同行是學習的榜樣，不是競爭的對手，三星鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。李健熙自己的家里也是一個電子產品實驗室，公司的新產品和其他對手公司的產品他第一時間試用。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人的優勢之一。在三星的競爭策略里，李健熙曾經明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國的企業一樣生產家電產品，我們一定會輸掉，因為中國家電企業能夠生產更好的家電產品，但是成本更低，物美價廉，所以我們需要走到高端產品上去，走到技術帶來競爭優勢的方向上去。正是李健熙選擇與中國家電企業做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成為全球電子第一品牌，銷售額超過2000億美金。以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰略的企業都獲得了輝煌的成功，戴爾、微軟、可口可樂、IBM等等都是如此。
競爭活動的特性就是創造生存空間
2004年的格力和國美之爭，在流通界和制造領域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔心，離開了格力，國美會失去一個優質的合作伙伴；離開了國美，格力的日子可能會非常不好過，甚至會讓自己的品牌從一線品牌隊伍當中慢慢消失，淡出消費者的視野。在這場風波中，國美指責“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則相違背，傷害了消費者的利益”。而一貫強硬的董明珠在專業化的生產、專業化的服務的原則下毫不退讓。從表面上看,國美和格力之爭似乎僅僅是兩個企業的理念不同所摩擦生成的火花，但是隨著格力自建渠道取得成功，自建營銷渠道和進大賣場這兩種不同營銷模式之間的地位與未來之爭已經浮出水面。
大部分的人會在渠道之爭中來評價這件事情，我們也相信這也僅僅是兩個企業之間的競爭關系，同樣的情況還會更多。但是我沒有僅僅從渠道的角度去看待這個問題，我更深切的感受到，這樣的競爭表明：我們的企業沒有明確什么才是競爭活動的特性。2004年開始我一直主張價值鏈競爭，不斷的強調競爭不再是產品與產品，企業與企業，而是價值鏈與價值鏈。我之所以不斷的強調價值鏈的作用，是因為只有在價值鏈上我們才可以找到企業的生存空間，而創造生存空間是競爭活動的本質特性。企業所選擇的競爭活動，如果不是從創造生存空間的角度去做的話，這些競爭活動就沒有意義，結果只能是兩敗俱傷，我們一直都有這方面的教訓，家電的價格之戰，手機的模仿之戰，零售業的圈地之戰，出口產品的搶單等等，這樣的競爭活動使得大部分企業不斷的陷入價格陷阱，廣告陷阱，促銷陷阱，成本陷阱，苦不堪言，沒有誰以這樣的競爭活動脫離的競爭，反而陷入競爭的僵局而不能夠自保。相反能夠以創造生存空間作為競爭活動選擇的企業進入領先者的地位，家電中的海爾第一個在服務領域創造生存空間，而遠離了家電行業的價格之戰。家電零售領域的江蘇五星在核心區域的密集開發創造了生存空間，而遠離的家電零售業不斷圈地所帶來的規模不經濟的陷阱。國產手機中的聯想在技術創新中找到了生存空間，雖然是后起者但擺脫了其他國產手機企業的困境。
競爭的關鍵是尋找新定位
企業如何確定自己的競爭優勢，不同的角度會有不同的解釋，如果從資源的角度來說，獨有的資源占有確實是競爭優勢的來源，所以在前些年的競爭中，一部分企業依賴地理位置獲得了成功，一部分企業依賴產業配套獲得了成功，一部分企業依賴規模獲得成功，還有依賴人才、資金、技術和產品、甚至依賴土地等等資源都可以獲得成功。近幾年的競爭中，企業發現依賴資源已經無法獲得成功，所以企業開始尋求能力上的突破，所以創新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就很多企業的成功，而我們也把能夠讓資源和能力結合并產生以下四個方面價值的企業，成為具有核心競爭優勢的企業，這四個方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、獨有的。因此核心競爭優勢成為大部分企業不斷追求的方向。但是我們同樣清楚的知道，核心競爭優勢是可以轉移的，如果企業不能夠持續的提升自己的能力，不能夠持續的關注能力與資源的結合所產生的價值，企業就無法保持自己的核心競爭能力。
更重要的是，市場環境是一個巨變的狀態，對于企業的要求變得更加苛刻，人們公認的法則是：變，是唯一不變的。所以企業需要不斷的根據環境作出調整，而調整的關鍵就是尋找新的定位。典型的代表就是電腦行業的演變，蘋果電腦開創了電腦的先河，并啟蒙整個電腦產業，當時的蘋果機定位于專業的、不兼容的機器，只能夠運用自己的程序語言和設備，因為蘋果本身的技術使得蘋果機成為行業的領導者；到了IBM的出現，打破了蘋果的壟斷格局，IBM的方式非常簡單，就是IBM是一個可以兼容的商用機器，正是這樣一個兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業的領導者，而固守的蘋果公司到了破產的邊緣。也許我們會認為IBM已經成為藍色的巨人，不會有誰可以動搖它的領導者地位，但是之后出現的康柏電腦再一次改變電腦行業的格局，而發生這一改變的原因是，在IBM那里，電腦仍然是專業的產品，需要專業人士才可以使用，而到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位于個人消費品，用康柏公司的話來說就是，在每個人的桌子上應該有一臺電腦，據說這個在兩個人咖啡桌上畫出的草圖打敗了藍色巨人，電腦行業的新領導者是康柏電腦。更為為令人驚喜的是，在康柏電腦之后有一個公司脫穎而出，這個公司就是今天排在電腦行業領導者地位的戴爾，而戴爾的成功仍然是重新定位電腦產品，在戴爾的認知中，電腦不僅僅是個人消費品，還應該是一個個性化的產品，所以戴爾把電腦這一全新的定位實現在戴爾獨創的“直接定制”的經營模式中，結果戴爾大勝。從蘋果公司到戴爾公司，電腦產品經歷了四代替換，而競爭變化的主線無一例外是重新定位，而每一個在競爭獲得優勢的企業都是能夠清晰的確定產品的定位，從而獲得競爭優勢。如果從因特爾公司的持續競爭優勢的獲得上，我們同樣看到相同的狀態，不同的是因特爾公司自己不斷的超越自己，不斷的重新定位自己的產品。當因特爾公司推出“286”的時候， 確定產品是提升速度，當推出“奔騰系列”的時候，因特爾公司明確的告訴消費者提供穩定、快速的依靠；當推出“訊馳技術”的時候明確產品的定位是讓消費者可以隨時隨地的進行溝通，因特爾公司正是這樣不斷的重新定位自己的產品使得公司持續保持在行業內的領導者地位。
回到我們今天的話題，競爭的目的到底是為了什么？如果競爭僅僅是為了獲得競爭優勢的話，那么我們可能會陷入競爭的僵局而不能夠自拔。就如我以上的分析，從競爭的出發點來說，競爭的出發點是抗競爭而不是競爭；從競爭戰略的本質來說是選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性上看是創造生存空間，而競爭的關鍵是尋找新定位，在分析競爭的各個角度我們都可以明確，競爭的目的是遠離競爭，這就是波特競爭理論的精髓。
