2011年12月10日召開的中小企業融資峰會上，我遇到一家給國內白電廠商提供元部件的公司的高管。他在痛說眼下的巨大壓力時，給我透露了一個“行業秘密”——一些白電廠商現在實際開工率只有百分之四五十。“有這么低嗎？”兩天后，我的疑問得到了部分的印證。2011年12月12日，大量媒體競相報道美的裁員超過50%。具體的裁員數字有爭議，但有一個事實不可否認：感受到冬天來臨的不僅僅是網絡團購、B2C電子商務、光伏產業等新興產業。隨著對房地產超強力度的調控“初見成效”，一些傳統行業，尤其是與房地產關聯度高的產業，也隨之遭遇寒流。
我們對2008年底到2009年初的“寒冬”還記憶猶新。以“4萬億”為代表的一系列“猛藥”，讓那個事先被過度渲染的冬天虎頭蛇尾、似是而非。然而這一次不一樣。我們聽不到大肆的渲染，各種跡象在人們不以為意中零星顯現。可怕的壞消息往往不是一下子降臨的。安迪·葛羅夫說過，真正的壞消息都是躡著貓步而來的，在你渾然不覺中漸成格局，當你意識到它確鑿無疑時，格局已無可挽回。就像克魯格曼說的，所謂衰退，就是你的鄰居失業了；所謂蕭條，就是你失業了。
持續30多年的高增長讓我們習慣了“長年皆夏”的“熱帶氣候”，并視之為當然。而當屏蔽周期波動的多種紅利和天然優勢接連消失時，我們要盡可能快地適應這種氣候變化——從長年皆夏的“熱帶氣候”到四季分明的“常規氣候”。湯因比說，文明是應對環境挑戰的結果。物產豐富的熱帶從來沒有產生高級的文明，是因為那里存在著一種致命的匱乏——沒有來自冬天的挑戰，其富足性里包含著牢固的封閉性，進化和突變的可能性被這種自足性所窒息。
美的公司對裁員報道的回應，是“公司轉型和升級的戰略性舉措”，聽起來很“公關”，但說不定也有認真的成分。很少有轉型不是危機驅動的。“做正確的事”常常只是企業轉型的微弱的初衷，如果沒有危機和挑戰，正確的事往往會在漫無邊際的討論和嘗試中被一再耽擱，直到變革和轉型的機會完全喪失。很多福音都偽裝成詛咒來到我們面前，關健在于我們有沒有辨識和善待它的能力和勇氣。
點“錯”成金
在半年多的時間里，新浪的市值跌了近三分之二，而且很可能跌破30億美元。人人網甫一上市，市值高達79.5億美元，但半年多時間，市值縮水竟超過五分之四。受傷的不僅僅是這些早已上市的公司，中國概念股的慘狀讓那些緊鑼密鼓準備赴美上市的公司的故事不太好往下講了。所有的故事黯淡下去的時候，一家名叫“渾水”的公司越來越引人注目。受害的公司站出來指責這家公司，似乎關于中國概念股的所有的“渾水”都是這家公司攪起來的。
渾水公司的行為實在難言高尚，但市場的有序性似乎從來不是由動機高尚的公司來成全的。恰恰相反，市場不仁，以眾公司為芻狗，市場的公正常常要借助于“黑暗的公正”，在各言其利的博弈中形成秩序。當遭受攻擊時，扮演受害者的角色是一種自然的需求——尤其是自知有錯但不愿作實質性改變時。但除了于事無補之外，受害者心態還會將公司的戰略慣性和商業模式的惰性不斷固化。新浪市值一度呈現近2倍的增長，原因在于其微博的影響力造成的商業價值幻象。微博的新聞媒體而非社交媒體屬性，決定了它不可能突破新浪舊有的商業模式（以廣告來變現注意力價值）。一方面，注入廣告的不可行讓微博的商業價值微乎其微；另一方面，用戶的注意力從新浪網轉向微博的大量牽移，直接削弱新浪網頁廣告的商業價值。不僅如此，微博作為一種富有中國特色的輿論狂歡，注定了其盛極而衰的結局。2011年既是新浪微博鼎盛之年，也是其商業價值的虛幻性日益顯現之年，當然也是從幻象到現實的回歸之年。
再高超的操盤手也無法最終做空一家公司，除非這家公司的“面值”暗藏著漏洞。而尋找看似完整、強勢的戰略和運營體系中的致命漏洞，是兇悍的操盤手慣常的手段。普通的操盤手只是淘金者，而獵手式操盤手淘的不是金，而是“錯”，他們在大量的事實中披盡黃沙始見“錯”，然后點“錯”成金。
與其以受害者口吻反擊投機者，不如反身而誠，清理一下自身的Bug。任何商業模式和運營模式都是有Bug的，可怕的是“系統漏洞”級的Bug。甚至“系統漏洞”級的Bug也不一定是致命的，只要不因為表面的紅火而將所有的精力都集中在表面的文章上，從而將系統漏洞徹底遺忘，直到兇猛的獵殺者來為你作“致命的提醒”。
一e障目，不見商務
史華茲的《網絡經濟學》和梭尼的《企業e化七步》是兩本10年前出版的書，重讀這兩本書，能讓你感受到思想的力量，更能感受到思想的無力。他們對電子商務的預判和理解鞭辟入里，眼下電子商務的諸多亂象，他們早有準確的預見和切實的提醒。
梭尼說，電子商務之e，與其說是electronic（電子）之e，不如說是everyday（日常）之e、enhance（提升、優化）之e。我們常常把電子商務分為B to B（企業對企業），B to C（企業對消費者）， 忘了還有另外意義的B to B 和B to C：Back to basic（s回歸基本面）和Back to Core（回歸核心業務）。中國的電子商務大都圍繞電子之e在做文章，一e障目，不見商務。
傳統企業把電子商務降解為新的銷售渠道，導致了企業在舊有的運營體系（連同績效考核體系）下開展電子商務（網上售賣）。在不切實際的高預期下，電子商務在企業內部閃亮登場，而在一段時間的運營之后，企業的領導人大失所望，電子商務也就黯然退場。美特斯邦威是典型的例子。電子商務網站忽略基本面、忽略核心業務的結果，是用互聯網思維（速度至上、規模至上、爭做通吃的贏家，以IPO為目標）統攝戰略和運營，企業的經營行為在超速擴張中不知不覺進入失重狀態，具體運營漏洞頻出，險象環生，向著看似清晰的遠景望山跑死馬，最后很可能死在路上。目前多家B2C電子商務網站都或多或少陷入這種局面。
蜂王領導力
漢語把蜜蜂的首領說成是“蜂王”，其實，蜂王是“后”或“女王”（QueenBee），而不是“王”(King)。它是生殖器官發育完全的雌蜂，是一群蜜蜂（數量從1萬到6萬不等）的“共同的母親”，也可以說是這群蜜蜂的“人力資源”的“母體”（Matrix）。
但蜂王的重要性和唯一性并不限于此。蜂王還能分泌出一種獨特的物質，通常就叫“蜂王物質”（不同于作為其專有食物的“蜂王精”）。這種物質對于蜜蜂群體的意義非同小可。大量的工蜂采來的花蜜連半成品都不是，只能算“原材料”。花蜜要釀造成蜂蜜，必須由蜂王將它身上的蜂王物質注入花蜜中——相當于釀酒時的酒曲。沒有蜂王物質，蜜蜂群體的生產過程無法完成。蜂王從不出去采蜜，但它的工作是全部生產過程中最具決定性的一環。
蜂王物質的重要性還不在于此。眾蜜蜂吃了包含蜂王物質的蜜，其生理節奏便趨于一致，它們的分工協作以及各個層面的信息傳遞由此而獲得了統一性、協同性。換言之，蜜蜂間的“通信協議”是以它們共同擁有的蜂王物質為基礎的。如果部分蜜蜂吃了另一個蜂群的蜜，它們與其它蜜蜂的信息傳遞就會出現紊亂，表現為煩燥不安，最后可能“叛逃”到另一個蜂群。
所以蜂王有三大功能：人力資源的建構，為產品提供點睛之筆，以及為組織的順暢溝通、組織凝聚力的形成提供“頂層設計”。當然，擁有“蜂王領導力”的人并不多，喬布斯應該算一個。蒂姆.庫克掌舵后的蘋果會怎樣？我們不妨仔細看看他有沒有“蜂王領導力”。
