長期以來，人們將個人學習與組織學習區別開來，分別對待。我覺得，這大概是學習學研究的一個誤區。

    大家知道，沒有離開組織的個人，也沒有離開個人的組織。沒有組織以外的個人，也沒有個人以外的組織。組織與個人總是交織在一起。人一出生，就必定有父母，并處在父母構建的家庭之中。家庭是最基本的社會組織。在家庭中成長一段時間，便進入幼兒園時期，再之后進入學校時期，再之后進入社會組織，或者進入單位，成為組織內部人，或者自己創業，創建新的組織。進入老年時期，重新回歸家庭。大體而言，越是成功的人生，一生參與的社會組織越多。

    個人是社會的一份子，也是組織的一部分。一個組織的誕生，必定誕生組織成員。組織成員更新，是組織更新的重要組成部分。如果說組織是整體，那么個人就是局部、部分。個人的成長離不開組織，組織的成長也離不開個人。組織是個人聚集，組織成長是組織內個人成長的集合。個人成長是組織成長的微觀基礎，組織成長是個人成長的綜合。生老病死是個體生命發展遵循的基本規律，由個人組成的組織，也一樣服從這個規律。人的現代化理論告訴我們，人的一生都處于完善發展的過程之中。其實，一個組織，在其存續期間，也一直處于發展演變的過程之中。無論其發展演變的道路多么坎坷曲折，過程多么艱難困苦，這個發展演變過程都在持續。世間不存在長生不老的個人，也不存在長生不老的組織。永續發展演變的人類社會，是一代又一代人的更替，一個又一個家庭的更替，也是一代又一代社會組織的更替。

    走進真實，皆為俗事，切不可理想化。一個人，無論其發展程度有多高，必然存在著缺陷與不足。同樣，一個組織，無論其發展多完備，也存在其難以克服的缺陷與不足。金無足赤，人無完人。對個人不能求全責備，對組織也不能求全責備。組織的缺陷與不足，實際是個人缺陷與不足的集合變形。組織的自我超越，必須落實到組織內部成員的，也就是個人的自我超越。克服組織的缺陷與不足，最終需要全體成員共同努力，克服自身的缺陷與不足。當然，領導者對組織發展負有領導責任，也是帶領組織中個人學習修煉，自我超越，克服組織缺陷與不足的主導力量。

    個人的發展程度，在根本上講，就是個人需要的實現程度。個人需要，是多重勾連的需要體系。人的發展，就是不斷實現這多重勾連自我需要的過程。個人參加組織，其目的就是實現這些需要。一個組織難以滿足實現個人全部需要愿望，所以個人會通過參與多個組織以實現多重需要。我們不能奢望世間存在一種能夠實現個人“從搖籃到墳墓”所有需要的組織。“從搖籃到墳墓”的需要是多重復合需要，必然由多個組織滿足。也可以說，組織不是萬能的，每一個組織，只能滿足個人的一部分需要。這是成功人士擁有多個頭銜、多張名片的根由。

    組織由個人聚合，但組織中的個人是有差異的個人。這些差異，包括性別差異、年齡差異、資歷差異、角色差異、職務差異、能力差異等。這些差異，直接導致個人的需要差異，以及需要實現程度的差異。在組織內部，有些個人的需要實現程度高，有些個人需要實現程度低。需要實現程度高的個人對組織評價積極，需要實現程度低的個人對組織評價消極。“問題員工”的“問題”，必然是需要“實現問題”。牢騷滿腹是個人需要長期受壓制，對現實極度不滿的“副產品”。“新官上任三把火”則是個人需要充分實現后導致的短期“正激勵”。

    在這里，我試圖簡單地將人的需要區分為（1）現實需要和（2）發展需要。現實需要是過去的努力，當下就能收獲的利益需要，包括既得利益需要和預期利益需要。比如保持已經獲得的職務、等級，可預期薪酬、福利待遇，工作條件等。現實需要是維持當前狀況的基本需要。發展需要是指還沒有實現的需要，比如晉級的需要，加薪的需要，話語權需要等，通過再努力爭取，才有可能實現。滿足現實需要是組織的義務，這是“零激勵”。如果現實需要無法得到有效滿足，既得利益遭受侵蝕，則導致“負激勵”。發展需要不斷得以實現，才能向個人提供“正激勵”。發展需要實現程度越高，提供的激勵越強烈。

    在組織中得到的激勵水平不同，對組織的評價各異。當組織為個人提供了“負激勵”，個人將對組織發展做出“負評價”，對組織漠不關心，麻木不仁，得過且過，一有機會，便逃離組織，另尋高就，也就是俗稱“跳槽”。當組織為個人提供了“零激勵”，個人將對組織發展做出“零評價”，對組織漫不經心，若即若離，可進可退，伺機而動。當組織為個人提供了“正激勵”，個人將對組織發展做出“正評價”，天天向上，勤學善思，積極作為，用心給力。當然，在個人對組織做出不同評價的同時，組織的實際控制者，亦即組織的領導者也對其中的個人做出相應評價，是組織的貢獻者、平衡者，還是索取者，抑或是損益者。并據此采取相應的激勵策略，直至實施“騰籠換鳥”之術，驅逐、淘汰損益者，引進貢獻者。

    進入組織的個人，多是滿懷理想和發展需要的人。在理想與現實相撞中，理想總是高于現實，現實總要給理想“打折”。在心中的需要與現實的需要相撞中，心中的需要總是相對“過剩”，實現的需要總是“矮化”了心中的需要。面對高傲的需要，組織總是難以提供有效激勵。雖然人總是處在學習之中，但不一定是組織期望的學習。學習是實現需要的手段，所以學習朝向實現需要的方向。當個人學習朝向組織學習期待的方向，組織中的學習將富有成效。當組織提供的是“負激勵”，個人學習與組織學習脫節，組織中的學習“事倍功半”。當組織提供的是“零激勵”，個人學習與組織學習若即若離，時有時無，隨波逐流。當組織提供的是“正激勵”，則個人學習與組織學習相吻合，同方向、一股勁，組織中的學習可以“事半功倍”。

    推進組織中的學習，或者創建學習型組織的過程中，（1）“負激勵”者以為是“多此一舉”，甚至“瞎胡鬧”.事不關己、高高掛起。凡事被動應付。三天打魚、兩天曬網。想學就學，不想學拉到。（2）“零激勵”者以為是“紙上談兵”，甚至“走過場”。當一天和尚撞一天鐘。組織讓學，我就學。（3）“正激勵”者以為是關鍵之舉，務實之策，甚至是組織發展進步的“不二法門”。我要主動學、天天學、時時學、事事學。組織中的學習修煉主要是“正激勵”者推動的學習修煉。就像“有面子才講理”一樣，組織學習修煉的真正障礙是實際存在不合適宜的“負激勵”。

    剛剛進入組織的新員工，將未來的希望寄托于組織。所以，滿腔熱忱，集中精力做好工作。后來，由于組織所能夠提供的激勵有限，意識到自我需要與當下工作之間的不確定，甚至不再相信“天道酬勤”，“一分耕耘一分收獲”，所以工作熱情逐漸消退，直至從“主動出擊”到“消極應付”。這是一種隱藏在組織里，并最終導致組織壽終正寢的慢性瘟疫，也是組織發展的最大威脅。每一個人都有一顆聰明的大腦，孕育著無限發展潛力。組織中的個人是組織發展演變最為倚重的資產。如果將受到“正激勵”的員工稱之為組織的優質資產、增量資產，那么受到“零激勵”的員工則是存量資產、保量資產，“負激勵”員工則有可能成為劣質資產、減量資產。創建學習型組織，就是盤活組織的智力資產，消減劣質資產，激活存量資產，增加優質資產，通過提升組織學習力提升組織價值。

    個人成長與組織成長交互影響，水乳交融，形影相伴。個人有發展需要，組織也有發展需要。當個人發展需要與組織發展需要重合程度越高，組織提供的激勵越正面、越積極、越有效。在不同組織中，受到“負激勵”、“零激勵”和“正激勵”的員工比例不同。推進學習型組織創建，通過轉換心智模式，系統思考、自我超越，共同愿景，團隊學習等修煉，可以有效減少“負激勵”，增加“正激勵”，從而實現由提升學習力到提升競爭力的跨越。