我們不明白華為為何被懷疑：華為市場遍布全球，產品遠銷五大洲，但是在美國等市場頻頻受阻？為何被美國與軍事、政治掛鉤呢？我們可以毫無意義的用政治來解釋，但是使華為又失去了一次真正的進步機會。

我們很不明白，IBM、西門子、GE等全球布局，為何沒有被懷疑、被阻礙、被調查呢？我們可以用美國比中國國際地位高大威猛來解釋，但是忽略了比中國弱小的愛立信為何暢通全球呢，更忽略了現有全球化的公司與國家國際地位的因果關系。

其實這不是華為一家的問題，而是中國全球進程中公司的群體問題，他們只是實現了業務全球化，還不是一家真正的全球化公司。甚至可以講，華為們的管理體系無法讓華為們在全球“贏得尊嚴”。

臺灣的曾仕強們發明了“中國式管理”，更是令中國企業飲鴆止渴。

"正如“華景咨詢在創業階段所確立的職業宣言中所說：位卑未敢忘憂國的誓詞”和“與王者為伴的華景咨詢LOGO-huoking"的真實含義，令我鼓起勇氣即興寫下這段文字”。

“小微公司靠機會；中型公司靠產品；大型公司靠什么？”這個問題是我5年來苦思冥想的問題。

我對大型公司的深入接觸分為兩個時間段：2001年以前，在國家骨干集團擔任企業管理相關工作，負責與全球前100位的公司做企業重組；2006年以后，為全球化進程中的骨干企業做“戰略變革”領域的咨詢項目。

2002-2006年期間，為創業和高增長公司作咨詢項目經理，并期間也下水三年擔任過一家公司的總裁等，曾經5年時間把兩家銷售額不足3億元的小微公司推動成為中國細分行業的領軍企業，也把3家3-5億元的小微公司推動成為幾十億元的中型公司。如今他們也變大了，也面臨著全新的苦惱。

如今中國領袖企業的核心問題，比如央企、華為、聯想、海爾、富士康、平安集團、招商銀行、美的等，目標是從千億到萬億公司。作為長期跟蹤研究的華景咨詢，發現當下領袖公司們面臨著同樣的“無奈”。這與美國上世紀70-80年代，全球IT、日本和德國公司80-90年代，面臨的問題一樣。

1、興奮劑模式：“知道什么是不對的，但不知道什么是對的”。

不能靠機會驅動了，一個個撲朔迷離的機會，帶給公司的利潤，還不如內部運營成本呢，更抵不住后期環境調整的代價。比如前幾年，包括海爾在內的產業領袖進入房地產和金融領域，整個10年的地產“機會之窗”，與專業地產公司相比，交學費花了5年，調整優化花費5年，等到搞明白了，也就是財務部門會記帳、人力資源部知道找啥人的時候，國家地產調控了。帶給公司的損失不說，光浪費的時間成本，簡直讓人后怕。包括TCL國際化敗北、聯想并購IBMPC業務的世紀實驗。

不能靠產品驅動了，隨著公司財力增加和技術實力的增加，公司內部投資很多研究開發團隊，“產品貨架”“汗牛充棟”，但是市場上能賣得響還是那些產品，財務報表上有利潤的還是那些基礎產品，而新開發產品成為“現金流、利潤池、人才庫”的“陷阱”。

隨著企業還有創業和成長的沖動，很多人、很多項目、很多事都被想當然地創造出來了，也有很多熱衷于創業沖動都成為實驗品，而那些恪守本業的人最終成為贏家，最后企業失去創業激情和成長夢想，“第N次創業”，“讓聽見炮聲的人去指揮戰斗”等興奮劑，是無法讓企業健康肌體的“良藥”。

最終企業失去了成長激情，在平臺期按市場自然增長，“在海平面上躺在皮筏上”一樣，乃至企業就沒有想象過“成長”，人們就舒服下去了，財務體系在維系著現金流、人力資源體系按前任標準招聘、CEO不知道從哪里來到哪里去的開著“例行會議”，員工們高素質進入、低激情離開、平穩的過著正常職業生活。內部討論理想和人生，對自己和公司都不滿意，都認為企業虧待自己限制個人成長，比如“同學云云”、“老部下云云”，但是沒有一個敢出去找公司的，都認為是“小公司”，偶爾地到外邊合伙創業的，“看不起小老板嫌棄其摳門、看不起骨干員工嫌棄他們沒素質、看不起小企業的客戶嫌棄他們太小”...這些“自我感覺良好的大公司背景的人都成為小公司的問題員工”。

2、抗生素模式：頻繁試錯，陷入“管理麻痹癥”，任何世界級管理模型都試過，但都沒有效果；什么人都請過，但都是“神馬浮云”。

第一招，實施事業部制度，推動經營分權改革。幾多風雨，幾多愁，但是小產品還是小產品，競爭對手都過50億元了，要么說人家的產品不好，要么說大公司管理不靈活無法適應市場競爭。最后結果，小型事業部門要么被整合，要么被賣掉。康佳的手機業務、海爾的電腦業務、聯想的互聯網業務、華為早年的電話終端業務，命運都是如此。

第二招，實施業務流程再造，打破部門強。企業和總裁們終于找到了絕密，內部部門墻、不高效協作是問題關鍵所在，引進著名的全球管理顧問，開始“徹底的”業務改革和人員培訓，甚至還付諸以“6西格瑪”、“5S”、“TPM”等。但是，除了給管理咨詢行業貢獻了幾個咨詢顧問、給管理咨詢行業貢獻了幾個競爭對手以外，沒有任何貢獻，“部門墻”還是“那道墻”、“績效灣還是那個灣”。

第三招，實施ERP/CRM/SCM技術，打造系統化全球化職能體系。企業發現架構與流程救不了企業，最終原因是營銷職能、生產職能、研發職能薄弱，而薄弱在哪里呢，就是溝通不暢。最后花費幾千萬到幾億元開始實施體系再造，最終結局呢？留下龐大的IT部門和數不清的模型、軟件外，交付效率、質量水平、資金周轉速度都沒有發生實質變化。

第四招，人才是企業增長的動力源，重塑“激勵約束機制”。引進薪酬和績效管理，實施期權計劃。寬帶薪酬、BSC、EVA都用了一堆，期權成為福利。最后把企業薪酬水平拉到前所未有的高度外，還引進幾位說洋話的職業經理外，其他也是恢復“往日的平靜”。

第五招，建立風險投資公司，實施資本運作。都是小公司做事、中等公司管人、大公司管錢，還聽說“小公司賺錢、中等公司省錢、大公司花錢”，隨著創業板崛起，風投和PE經理就遍地牛毛，乃至PE經理比賣菜的都多，使很多企業風險投資未受益，只是多造就了幾個并不缺少的項目。

為什么呢？我每次聽到小沈陽的這句話，都想到中國企業，尤其是大企業的“華為們”的無奈。

“身體不行”，沒有興奮劑、抗生素的載體，導致管理失效。

第一，中國資本背景的公司（簡稱中資公司，下同）沒有“管理的大腦”，用美國實踐代替自身的思考，“管理體系的功利化”替代“管理本源”，導致凝集優秀資源淘汰劣質資源的公司機能從未深度培養。

改革開放30年來，中資公司的智慧來自何方，就是美國管理智慧：“戰略規劃+資本治理+架構分工”，這種大手筆的管理模式——比較符合中國人的善于做局天下不擅于自我管理。因中國過去30年，中國高增長締造無數的機會，其實不需要戰略規劃，只要進入哪個行業，“行行出狀元”，都能成功；也不需要資本治理，企業家為核心的老板制度，中小股東只是融資和金手銬，頂多是個利益聯盟；更不需要架構分工，只要有人，開初比其他的高的收入，加上足夠的毛利空間，就可以把業務做大。

所謂的企業管理模式，萬科模式只是作為售賣房子的一種品牌內涵；華為模式只是增加電信局招投標時的加分項；所謂富士康模式只是作為美國客戶認證的一種載體；所謂的平安模式，只是作為與國有背景企業競爭中，一種接待領導視察的演講稿；所謂招商銀行模式，只是與中農工建競爭中，沒有優勢時找到的優勢。

這都是“管理功利化”的縮影，沒有把管理實質與公司組織根本結合起來。甚至產生一種誤解，管理與研發、生產、銷售并列的技能。

第二，中國資本背景的公司沒有“管理的手腳”，用日德模式替代自身的修煉，“管理體系的符號化”替代“組織行為”，導致提高個人效率的組織機制從未建設過。

把農民變成現代工人，把官員變成公司經理，把學生變成工程師，這些是中國獨有的管理任務。因為我們計劃經濟工廠下的工人是主人，勞動是奉獻，不是按SOP操作的執行者；經理，首先是權利，尤其是特權，而不是把“機會+資源”的經營管理者；學生呢，工作是學習，犯錯是最好的學習，因此“犯錯=工作”，等到學到本事了，要么去當官，要么當領導，要么自創業。

這需要一個組織機能的修煉。德國的精準嚴謹、日本的團隊協作，都是為了提高個人無法達到的效能而建立。但是在中國呢？是一場培訓，是為改造每個人，而不是為了找到擴大人的一種組織技能。職責、權利、薪酬、考核、運行都與這些活動沒關系。

那么，怎么辦呢？我在我的專著《坐標：未來全球領袖企業的管理變革》中已經有相當描述，我把其中內容再加工使大家能更好地理解。并結合我和我的團隊多年的研究成果，把我們所熟悉的公司放到這個坐標（中資公司的管理坐標圖），使各位便于理解，也歡迎廣泛討論。

任何公司，都從兩個緯度來區分管理水平：

1、公司化水平，也就是“擺脫對個人的依賴程度”的進程。任何公司都要經歷“老板制、公司制、股份制、集團制、品牌制”，也就是一個公司是靠什么組織起來的問題，越往后，對個人依賴越少。

老板制，在公司化進程中，與99%的中國普通的公司一樣的華為、海爾還是靠老板任正非、張瑞敏來組織起來，華為所實施的“輪值CEO”制度，也是在補課；海爾的“個人SBU”更是補課。

但是一個人生命和能力是有限的，企業開始探索人合制度，也就是有限責任的公司制度，把多人組合起來形成決策、控制、經營團隊，創維、國美、富士康、中興都正處于有限責任公司水平，雖然已成為公眾公司，選擇誰做CEO仍舊靠他們與老板、員工、客戶們的關系與資源等。

人合制是偶然的，不能有那么多人能夠與某個人合作順暢，企業開始向資合的股份制演進，這就是真正的公眾公司，股東能夠同股同權的合作，股東與員工、經理人、客戶、供應商能合作起來，不是基于人的認同，而是基于理性的責權利選擇，比如央企的華潤、招商局、中集集團。

資合也是有限度的，隨著公司數目的增加，不同公司的股東是不可能合作的，需要基于不同企業的生態關系而組織起來，這就是集團制度，這種集團制度保證每家公司的股東利益，更是增加了每家公司的利益，這方面比較成功的是平安集團、日韓集團等。

真正世界級別公司化程度是品牌制度，比如GE、ibm、西門子，就是一個符號，這個符號與社會、文化、經濟、科技、政策法規緊密共生，下屬幾大集團、集團下屬幾大股份公司，靠特有品牌責任感把大家組織起來。

2、全球化水平，也就是“最有權利的人來源與協作效率”的范圍。分別為“黨派化管控、市場化治理、系統化經營、正軌化控制“四個等級，越往上越是廣泛來源，更是靠規則傳遞個人影響力。

黨派化管控，比如央企和國有企業、李嘉誠式的華人財團、家族公司，最后權利的人來源于哪里，而是特有組織，包括家庭或政治團體。最有權利的人的行為模式，也是依托黨派規則（含家規）來影響公司。為何廣石化茅臺酒事件屢禁不止，為何10多家央企能夠違規操作（見最近審計結果），為何郭氏兄弟能夠毀掉新鴻基財團。

一個黨派所推選的最有權利的人與企業要求是偶然匹配的，這就要求正在在市場上選擇最有權利的人，誕生了“市場化治理”，這些最有權利的人依靠契約而行動，符合市場游戲規則即可。比如華潤、招商局、平安、華為等，在央企體系我們能感受到，華潤等靠業績說話，與是否是老職工等身份沒有關系。同樣，掌握物料的供應商、掌握購買權的客戶等都與這些企業采取市場化模式來合作，而不是靠“發改委”調價來保護利潤。

市場化治理解決了個體和經營單元的關系，沒有解決多經營單元的關系，隨著企業研發、供應鏈、市場營銷、客戶服務、共享服務中心等功能集團崛起，如何實現這些單元合作呢？解決不了，就像眾多港資、臺資企業、外貿加工企業的命運一樣，靠市場化規則來協作，缺了購買，但技術是買不來的，品牌也是買不來的。這就升級到“系統化經營”階段，這個階段的典型公司有華為、中興、富士康、中集、日韓等公司，他們靠創新、效率、品牌三要素的經營，超越了“招商局、華潤、國美、創維、平安集團”等市場化治理的企業，也超越了“市場化交易”所導致的特有低效率，建立了超越市場化契約所達成的系統化經營。

企業內部跨職能合作解決后，必須解決上下級之間、沒有直接權利關聯的人員之間如何整合在一起的？隨著多職能企業成長，產生分層控制問題，除了人們非常熟悉的決策層指揮控制層、控制層指揮執行層、執行層指揮輔助層的簡單關系外，隨著組織的增大，連決策層都分2-5層，那怎么辦？這就需要制度來建立“正確的軌道”，按軌道節點的要求來選擇“最有權利”的人，各個有權利的人按“正軌”來控制他人，彼此不熟悉的人們之間在“正軌內”協作，即使有利益沖突，軌道內靠團隊及溝通，軌道外靠制度和文化。典型就是我們熟悉的全球領袖公司，比如GE、IBM、西門子、可口可樂等中國人耳熟能詳的公司品牌，為什么郭士納（外行和顧問）能夠領導驕傲的IBM完成“大象也能跳舞”的華麗轉身，包括韋爾奇領導GE的掌控命運的改革，按中國人的思維，作10幾萬人都不理解的事情，為何沒有被和諧掉呢？人們服氣他嗎？人們認同他嗎？郭士納依托托馬斯沃森所建立的“正軌”，來控制并不認同他、也不服氣他的指令得以實施，更是把郭士納按財務與行業規則所下達的戰略決策與技術專家們的技術決策、服務專家們的營銷決策依靠“正軌”結合起來，形成完美匹配。我們很多人，都羨慕韋爾奇靠一個培訓中心就能傳遞管理思想和發現人才，忽略了GE基因是如何把培訓中心與其系統對接起來的“正軌”，否則“韋”“鞠躬盡瘁、死而后已”也無濟于事。