如果審視那些“成功的創業者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南春等，哪一個不是“創新基礎上的創業者”呢？

　　創業是當今社會廣泛熱議的話題。有人說，創業是不拘泥于當前資源約束條件下的機會，追求并進而實現價值創造的過程。我以為，創業是將細分市場的商業機會與特定的創意進行匹配，進而組合相關資源及要素，創立新的事業，以期獲得商業利潤的過程或活動。

　　每當談論創業，不少人會自覺不自覺地談到創新。按照熊彼特的說法，創新即構建一個新的生產函數。其實，創業也是構建一個新的函數；在這個函數里，“建立新組織”這一變量的作用，不可輕視，甚至可能更大。因此，我們認為，創業的本質是創新。甚至在某些時候，一些創新唯有以創業的形式來實施才可能實現。因此，創業便是創新的實現方式之一。在某些時候，如果沒有創業，就不可能有后續一輪又一輪的創新。喬布斯有不少創新，但如果沒有Apple公司的建立，也就不可能有Apple公司后續的一系列創新。

　　市場商機不等于創業機會

　　談創業，圈內人都會想起狄蒙斯模型。該模型至少有三個致命缺陷：一是把一般性商機直接理解為創業機會；二是忽視“市場回應”在創業中的至關重要性；三是忽視“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”循環的邏輯差異性。

　　客觀地看，即便有某種細分市場商機，也只有四類因素同時出現時，這才構成“創業機會”：

　　細分市場出現商機或潛在的商機，而且開發這種商機所對應的市場需求在起步之初只需要“輕資產、小團隊”。需要“重資產、大團隊”的商機，既不是創業者所能為的，這樣的商機多數會引來大企業與創業者爭食，最后“敗下陣”的只能是新創企業。

　　相應于細分市場中的商機，創業者能夠開發出多個“創意”，且通過多次“試錯”，能有適當的“創意”與細分市場上的特定商機“相匹配”。

　　創業者能夠找到并獲得將自己的創意轉化為客戶所需要的“價值”的“相關資源”。否則，創業就成為“無米之炊”。特別是要能夠獲得實現價值創造所需的“替代性低的資源”。

　　創業者要能發現并吸引到愿意與自己一起為目標客戶創造并傳遞價值的有整體行動力的團隊。否則，創業者無法將美好的創意變為客戶樂于接受的價值。

　　理性地看，適當的創業機會是由細分市場商機、創業者的適當創意、可得的必備資源、有整體行動力的團隊四個要素共同構成的。如果缺少后面三個要素，任何細分市場上的商機，都不能構成創業者所希望的創業機會。

　　而且，創業者最好在細分市場的“機會窗口”敞開時起步創業，這才有可能增加創業成功的可能性。因為“機會窗口”敞開時，市場才可能給予新創企業以較大的成長空間。

　　“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”

　　創業具有相當的不確定性，但對創業進行適當分類，有利于強化創業者對創業過程的把握。創業者一開始就意識到自己的創業活動屬于哪類創業，非常必要。

　　時下有人根據創業的動因，將創業分之為“求生型創業、機會型創業、興趣型創業”。其實，這一分類并無研究與實踐價值。求生型創業是“生存不成而被迫創業，從而得以生存”；機會型創業是“遇到適合自己的細分市場商機而創業，從而得以更好地生存”；興趣型創業是“以創業為興趣，視創業為最佳的生存方式”。這種分類最終只不過是說“創業都是生存型的”。

　　還有人根據創業的組織形式，將創業分之為“獨立創業、加盟創業、內部創業”。獨立創業指自己創辦企業，開始自己的盈利性努力；加盟創業是借助他人既有的商業平臺而開始自己的盈利性努力；內部創業即公司創業，即借助公司現有平臺，以創業的機制為公司開發新的業務。這種分類有助于揭示三類創業的規律差異，但卻沒有能揭示三類創業方式共有的特點。

　　創業是一項高度動態性的商業活動。從創業過程來把握創業分類，是最有助于提高創業者動態能力的。因此，我們可以基于創業的邏輯起點，將創業分為“機會誘發型創業”和“創意推動型創業”。這兩類創業的內涵有著較大的差異。當然，創業的三種分類方法還存在交叉性聯系。

　　理性地看，“機會誘發型創業”的基本邏輯是“細分市場出現商機→創業者構思并選擇可與之匹配的相關創意→尋獲資源并實施創意→開發市場并獲得市場回應”。“創意推動型創業”的基本邏輯是“創業者構思相關創意→在細分市場發現可與之匹配的商機→尋獲資源并實施創意→開發市場并獲得市場回應”。

　　“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”的邏輯環節是高度相似的，二者都要經歷“商機、創意、實施、市場”四個環節。二者的差異，首先在于前者是“商機→創意”，后者是“創意→商機”。其次是在“機會誘發型創業”中，“商機”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要開發多個創意，僅當其中存在能與特定商機相匹配的創意時，創業者的努力才可能繼續下去；而在“創意推動型創業”之中，“創意”是單一的，是創業的邏輯起點，創業者需要尋找多個細分市場，僅當存在能與特定的創意相匹配的商機時，創業者的努力才可能持續下去。

　　既然“機會誘發型創業”與“創意推動型創業”，都要經歷“商機→創意或創意→商機、實施→市場”四個環節，則創業者就需要致力于“分析細分市場之商機←→構思能夠為目標客戶創造價值的創意、以有效的商業模式將創意轉化為客戶愿意接受的價值→開發市場并根據市場回應程度對創業做出調整”。

　　缺少創新的創業難以存續與成長

　　中國早已從改革開放初的“短缺經濟”轉變為“過剩經濟”，創業者所進入的市場都會有一定程度的競爭。而且一個創業團隊能夠想到的，其他創業者甚至現有企業的經理人也會想到，因此創業者遇到競爭是必然的。在市場競爭中，缺少創新的創業，是難以存續與成長的。

　　如果審視那些“成功的創業者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南春等，哪一個不是“創新基礎上的創業者”呢？談到創新，不少人僅僅理解為產品和工藝創新。實際上，在創業中，產品、工藝、商業模式、組織架構、激勵機制、客戶關系管理、企業成長模式等方面的創新，都是十分重要的。創業者根據自己的創業特點，為創業注入創新因素，就有可能產生有別于他人的特點，從而可能在同行中鶴立雞群，進而贏得某些方面的競爭優勢。

　　其中，商業模式創新極為重要，因為它關系到創業者能否有效地將自己的創意轉變為客戶所需要的價值。所謂創業的商業模式，即將創業者創意轉變為目標客戶愿意接受的價值的邏輯化的商業方式與方法。不同的商業模式體現著特定商業交易中利益相關者相異的交易關系，既決定著目標客戶從創業者手中得到什么，也決定著創業者從特定的創業活動中可以得到什么。故正如管理思想大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。盡管德魯克這一觀點有些偏執，但由此足見商業模式對于創業成敗的重要性。

　　創業的商業模式通常涉及創業者的創意價值、內部結構、外部關系、營銷戰略、盈利途徑、利潤屏障等六個要素。創業者能否通過自己的創意為客戶創造并提供有價值的商品和服務，最為根本地決定著創業的成敗，而其他五個要素則是支撐并服務于創意價值的支撐性因素。

　　在創業的商業循環中，“市場回應”也至關重要，它關系到創新、創意和創業是否被市場接受。以“機會誘發型創業”為例，新創企業給市場推出自認為“有客戶價值和競爭力的產品”之后，通常市場可能給出三種不同的回應：

　　市場回應達到創業者所期望的程度。在這種情況下，創業者只需沿既有路徑往前走。

　　市場有一定程度的回應，但沒有達到創業者所期望的程度。在這種狀況下，創業者可能需要調整創業的商業模式甚至產品。

　　市場全然沒有回應。在這種情況下，創業者需要調整自己的產品，甚至需要尋找新的細分市場機會。

　　當然，新創企業借創新而創業，還需要重視“市場利益的自我保護機制”，即重視通過以下途徑來保護自己可能形成的市場利益：產品和業務的獨特性；技術專利或軟件版權的基礎性；對核心資源的控制能力；提高新技術的研發門檻；迅速降低制造成本、擴大產銷；盡可能地鎖定目標客戶。

　　有效的核心團隊應是一種鉆石結構

　　著名戰略學家邁克爾·波特認為，當企業的組織結構呈鉆石結構時，這個企業就會有強大的競爭力。就創業而言，創業的核心團隊在職能履行上也應是一種“鉆石結構”：

　　目標客戶掌控者。由此新創企業才能有首批客戶，進而使新創企業提供的產品和服務，能夠得到市場的持續回應。

　　商業模式掌控者。由此以確保新創企業所構想的商業模式得以有效的實施。

　　價值鏈和網絡掌控者。他們只有協調并有效掌控企業內部價值鏈和外部價值網絡的運行，才有助于新創企業為目標客戶有效地創造并傳遞價值。

　　理念與戰略掌控者。他應是新創企業的掌舵者，為新創企業掌握企業運行和成長的理念、方向及戰略。

　　創業的領頭人也需要注意，只有具備以下特點的人，才適合進入核心團隊：

　　四有，即有激情、有恒志、有經驗、有社會資本；

　　三敢，即敢于擔當責任、敢于創新、敢于打破常規；

　　三善，即善于與人溝通，善于交朋友，善于解決困難；

　　三特，即思想特活躍、思路特獨特、處事特靈活。

　　相反，具有以下特點的人不適合進入核心團隊：

　　只會說“是”。這種人不會有什么創造性，也不會主動而為；

　　做事缺少靈活。這類人應付不了創業中會遇到的多變的環境；

　　感情用事。他們多數不能理性行事，甚至會使團隊內部或與外部的關系陷入尷尬；

　　固執己見。他們只知道自己“是正確的”，而不知道自己也可能“是錯誤的”；

　　膽小怕事、患得患失。他們隨時都可能“逃離”新創企業。