建言是“管理上級(jí)”的重要內(nèi)容；若想上司怡然納諫，說(shuō)難也難，說(shuō)易也易。歷史上常有“文諫死”一說(shuō)，海瑞在上疏陳說(shuō)嘉靖皇帝虛榮、殘忍、自私、多疑和愚蠢之前，已預(yù)備好舍身；《韓非子》列陳了各種“說(shuō)難”，不乏“身危”的告誡，畢竟“伴君如伴虎”。然而，若能掌握諸如鄒忌諷齊王納諫、燭鄒亡鳥(niǎo)中的技巧，或者有廣開(kāi)言路并擇善從之的領(lǐng)導(dǎo)（如魏徵之遇李世民），建言則既有效又可身安，甚至能“周澤既渥”。

　　約翰·加巴羅和約翰·科特的經(jīng)典文章——《管理你的老板》（ManagingYourBoss）建議，要知悉老板的目標(biāo)、壓力、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和盲點(diǎn)、獨(dú)特的工作風(fēng)格，并分析自身的優(yōu)劣勢(shì)、個(gè)人風(fēng)格以及對(duì)威權(quán)人物依附的傾向性，在此基礎(chǔ)上才可發(fā)展和維系合意的上下級(jí)關(guān)系。這種關(guān)系應(yīng)具有以下特征：（1）使你的需求和風(fēng)格相稱；（2）以相互期許為特色；（3）讓老板知情；（4）你是可靠和忠誠(chéng)的；（5）有選擇地使用老板的時(shí)間和資源。這其中有些原則也可以作為部屬建言上司的指導(dǎo)原則。

　　先“知所說(shuō)之心”

　　對(duì)建言者而言，所說(shuō)者的欲、好、畏、惡、恥、矜等往往屬于隱性知識(shí)。在獲知證實(shí)這些知識(shí)之前，不可冒昧建言。

　　在上下級(jí)溝通關(guān)系中，客觀地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)想聽(tīng)、下屬也想談不同的意見(jiàn)與看法；但真正做到能夠傾聽(tīng)不同觀點(diǎn)的人非常少，有人甚至說(shuō)“世上無(wú)人真正懂得傾聽(tīng)”、“現(xiàn)實(shí)中人們通常只做兩件事：不在做正確的決定，就在證明其決定的正確”。釋家說(shuō)：“佛度有緣人。”道家說(shuō)：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大而笑之。不笑，不足以為道。”伊斯蘭教說(shuō)：“《古蘭經(jīng)》對(duì)于信道者是向?qū)Ш投骰荨?rdquo;“你只能使有信我的跡象的人，聽(tīng)你（講道），他們因而誠(chéng)意信道。”所以，有管理學(xué)者認(rèn)為，“聽(tīng)得進(jìn)勸告的人也是不用勸告的人”。

　　然而，決策者是否開(kāi)明、是否善于傾聽(tīng)，對(duì)建言者來(lái)說(shuō)是“外生變量”。建言者需要具備打開(kāi)上司心扉、消除其心理防御的闡說(shuō)能力。這種能力的根本前提和第一要義，就是知悉聽(tīng)者的價(jià)值訴求，“凡說(shuō)之難，在知所說(shuō)之心”。亨利·明茨伯格強(qiáng)調(diào)，管理中包含大量的隱性知識(shí)（tacitknowledge），它們不可輕易獲得。對(duì)建言者而言，所說(shuō)者的欲、好、畏、惡、恥、矜等往往屬于這種隱性知識(shí)，在獲知證實(shí)這些知識(shí)之前，不可冒昧建言，否則事倍功半倒在其次，若被“尊”為妄人，恐怕此路就要荊棘漫天了。

　　建言者往往有“聽(tīng)用而振世”的情結(jié)，如張儀、蘇秦之縱橫家。于善，是以機(jī)謀巧言而自我成就；于惡，就是諛言綁架決策者而擾世，提出勸告純粹是為了控制人、影響人甚至忽悠人。“聰明反被聰明誤”，尤其在當(dāng)今這樣一個(gè)信息多源，溝通便捷的信息時(shí)代。“政者，正也”，言亦是政，也需有浩然正氣—建言必須出于公心，而不是出于一己私心；必須基于組織整體的長(zhǎng)期利益，關(guān)注決策者的價(jià)值訴求，而不是為了彰顯言說(shuō)者的高明。要做到這一點(diǎn)，在很大程度上取決于建言者個(gè)人修煉的境界。然而，即使是從算計(jì)的角度來(lái)分析，若建言者多以個(gè)人私利為里，以組織利益和決策者的利益為表，一旦被證偽，其信譽(yù)也就一掃而光，與決策者之間的信任關(guān)系就會(huì)演化為博弈交互。即使決策者不點(diǎn)破，其言論也易被人懷疑、防御、抵觸。只有超越自我、不帶成見(jiàn)，基于客觀事實(shí)，提供多元視角，才可使建言不帶個(gè)人偏好、不會(huì)強(qiáng)人所難。“日久見(jiàn)人心”，即使建言者一開(kāi)始言語(yǔ)生澀、修辭無(wú)術(shù)，但從長(zhǎng)期看，只要是一心為公、忠心為君謀，必是可驗(yàn)證的。

　　說(shuō)什么：開(kāi)口之前須三思

　　新信息，特別是逼近心智模式更新和重構(gòu)的信息，以洶涌澎湃之勢(shì)而來(lái)，極易給人“洪水猛獸”之感，易適得其反，使決策者不是更加開(kāi)明而是更加保守。

　　有人主張，開(kāi)口之前須三思：是否出于善意？所談之物是否為事實(shí)？是否值得說(shuō)？“善意”即如前所述，須出于改善組織運(yùn)作效率與效益的考慮；“事實(shí)”需建立在對(duì)客觀情況全面深入的了解之上；“值得”需要把握他人真正關(guān)注的重點(diǎn)因素以及事態(tài)可能演變的走向。有心建言，卻因無(wú)良、無(wú)知、無(wú)意而折戟，難獲認(rèn)同。

　　美國(guó)芝加哥大學(xué)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家理查德·泰勒（RichardThaler）注意到，有兩種風(fēng)格迥異的（咨詢）公司，一種只唱贊歌，努力論證客戶原有想法的正確性；另一種只唱反調(diào)，對(duì)客戶已有想法總是提出質(zhì)疑。前者并未提供新的信息，常常變相作惡；后者提供了大量新信息，往往徒勞無(wú)功。有責(zé)任感的建言者，往往不齒第一種做法，卻也需規(guī)避后一種極端。畢竟新信息，特別是逼近心智模式更新和重構(gòu)的信息，以洶涌澎湃之勢(shì)而來(lái)，極易給人“洪水猛獸”之感，易適得其反，使決策者不是更加開(kāi)明而是更加保守。

　　建言的起因往往在于：一、決策者拿捏不定之時(shí)；二、領(lǐng)導(dǎo)者我執(zhí)甚厚、過(guò)度自信，對(duì)某些原本錯(cuò)誤的做法和人事給予厚望；三、決策者出于私利而置公司利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益不顧。若是第三種，建言者若非“深計(jì)而不疑，引爭(zhēng)而不罪”，“明割利害以致其功，直指是非以飾其身”往往會(huì)傷人害己。若是第一、第二種情形，建言者在建構(gòu)內(nèi)容時(shí)，要知悉組織利益和決策者的關(guān)切，再去尋找詳實(shí)的事實(shí)，而不是僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和“異見(jiàn)”來(lái)主張。要想說(shuō)服已經(jīng)通過(guò)錯(cuò)誤決策獲得了經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者和握有權(quán)勢(shì)的決策者，標(biāo)新立異的差異是非常小兒科的。比如，某咨詢公司建議國(guó)內(nèi)某家數(shù)碼產(chǎn)品公司的總裁放棄宣稱所謂的“唯一國(guó)貨”，殊不知這只是經(jīng)濟(jì)賬，該總裁還有另外的“心理賬戶”（mentalaccount），后者考慮了此行動(dòng)與先前關(guān)聯(lián)行動(dòng)的關(guān)系，因而是綜合賬戶（inclusiveaccount）。

　　因此，當(dāng)決策尚未定案時(shí)，事實(shí)搜尋應(yīng)該聚焦在：關(guān)于行動(dòng)方案的完全性、行動(dòng)的各種可能結(jié)果、各種結(jié)果出現(xiàn)的概率。決策后，建言者就要更多聚焦在行動(dòng)方案的完備性和有效性，以及如何超越計(jì)劃和預(yù)期上。如在成本節(jié)省上的新辦法對(duì)舊辦法的替代，或者發(fā)現(xiàn)新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。當(dāng)公司處于必須迅速?zèng)Q策時(shí)，如危機(jī)時(shí)刻，就要充分結(jié)合公司的定位、品牌形象和基本的社會(huì)準(zhǔn)則，多搜尋成功案例，從身份和責(zé)任、義務(wù)出發(fā)，做出最有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的建議。比如當(dāng)公司產(chǎn)品質(zhì)量事件被曝光，應(yīng)該建議總裁正面回應(yīng)而不是施行鴕鳥(niǎo)政策，更不能以行業(yè)潛規(guī)則來(lái)為公司脫罪。

　　怎么說(shuō)：忠言也能順耳

　　建言者盡可能不要攻訐他人或者其他的項(xiàng)目，想一想“屢戰(zhàn)屢敗”和“屢敗屢戰(zhàn)”的差異。

　　遵循智者的建議，只在兩種情況下進(jìn)言：應(yīng)人之邀或人命關(guān)天。即使是出于事實(shí)、值得、善意，也需盡量采取積極正面的“順耳逆意”進(jìn)言方式。

　　這就要建言者研究、練習(xí)修辭策略，其基礎(chǔ)在認(rèn)知偏見(jiàn)。基于客觀性陳述、旁觀者視角，曉之以理、動(dòng)之以情、喻之以利，對(duì)可能涉及的聽(tīng)者之未來(lái)利弊影響做出全面準(zhǔn)確的通透分析，在大多數(shù)時(shí)候都是理想狀態(tài)，因?yàn)闆Q策者是有限理性和注意力稀缺的。

　　一般來(lái)說(shuō)，人們?cè)谛纬勺约旱目捶ㄟ^(guò)程中，總是會(huì)在有意或無(wú)意之中表現(xiàn)出這樣幾種心理特點(diǎn)：一、容易聽(tīng)進(jìn)與自己看法相同的觀點(diǎn)，更多關(guān)注能證明自己觀點(diǎn)正確的“事實(shí)”，即證實(shí)傾向（conformationbias）；二、難以聽(tīng)進(jìn)與自己看法相左的觀點(diǎn)，更易忽視會(huì)證明自己觀點(diǎn)錯(cuò)誤的事實(shí)，所謂證偽傾向（falsificationbias）；三、自己有怎樣的看法，在無(wú)意中就會(huì)以為他人也會(huì)有類似看法，并覺(jué)得這是很自然的事，這稱為共識(shí)偏見(jiàn)（consensusbias）。建言者既要注意到?jīng)Q策者的這些傾向性，也要分外注意自身是否落入這些陷阱之中，是否對(duì)不同意見(jiàn)就“攻乎異端”，對(duì)其合理性視而不見(jiàn)，更對(duì)其推導(dǎo)的過(guò)程不以為然。在“燭鄒亡鳥(niǎo)”故事中，晏嬰故意正話反說(shuō)，順著齊景公的意思指責(zé)燭鄒有三罪：為國(guó)君養(yǎng)鳥(niǎo)而讓鳥(niǎo)跑了、使國(guó)君因鳥(niǎo)殺人、使諸侯以為國(guó)君重鳥(niǎo)輕士，寥寥數(shù)語(yǔ)就打消了齊景公想殺燭鄒的念頭。相反，若是晏子說(shuō)堂堂國(guó)君豈能因鳥(niǎo)殺人、天下莫不謬之這種正面“進(jìn)攻”的言辭，只會(huì)適得其反，言未畢燭鄒或已人頭落地。

　　其次，根據(jù)“前景理論”，人們?cè)诿媾R收益時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的，而在面對(duì)損失時(shí)則是風(fēng)險(xiǎn)偏好的。因此，如果建言者試圖“推銷”新的項(xiàng)目設(shè)想時(shí)，應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)“如果現(xiàn)在不做這個(gè)事情，那么一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了，我們就會(huì)輸?shù)煤軕K，到時(shí)候你去參加企業(yè)家的聚會(huì)就會(huì)落入末座”，這樣決策者更傾向于“賭一把”；反之，如果建言者試圖規(guī)勸決策者放棄某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，不如說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)帶來(lái)極大的收益，但成功率不會(huì)太高—“既然風(fēng)險(xiǎn)這么大，再緩緩再看看也不遲”。

　　第三，盡可能地避免負(fù)面陳述。例如，在處理工作失誤時(shí)，過(guò)度關(guān)注責(zé)任追查與人員懲戒，過(guò)多強(qiáng)調(diào)下次要注意、重犯要嚴(yán)懲等，還不如找到失誤的根本原因，制訂出切實(shí)有效的改進(jìn)流程，切實(shí)提升人們按流程操作的做事能力。建言者盡可能不要攻訐他人或者其他的項(xiàng)目，想一想“屢戰(zhàn)屢敗”和“屢敗屢戰(zhàn)”的差異。

　　第四，利用“社會(huì)稱許性”。當(dāng)人們對(duì)一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有堅(jiān)定信念時(shí)，通常會(huì)對(duì)那些“最為流傳的句子”做出反應(yīng)，這會(huì)引導(dǎo)決策者往社會(huì)贊許的方向靠攏。即使不考慮這種心理因素，運(yùn)用一些正向的流行詞也是獲得關(guān)注的一個(gè)技巧，比如向公司領(lǐng)導(dǎo)建議做“云計(jì)算”相關(guān)的產(chǎn)品，改革相關(guān)的流程等等。

　　第五，在“心理賬戶”上明算賬。讓領(lǐng)導(dǎo)者被盜100萬(wàn)，還是在一個(gè)看起來(lái)無(wú)起色的項(xiàng)目上追加100萬(wàn)？也許領(lǐng)導(dǎo)者更愿意選擇前者，這就是心理賬戶的影響，因?yàn)槟鞘窃诔翛](méi)成本上再追加的100萬(wàn)元，盡管沉沒(méi)成本原本不應(yīng)該影響后續(xù)決策。因此，如果建言者希望決策者繼續(xù)追加投資，不妨陳述為“投入已經(jīng)觸底，外加100萬(wàn)就要開(kāi)始生利了”；相反，如果一個(gè)新項(xiàng)目要競(jìng)爭(zhēng)這100萬(wàn)，舊項(xiàng)目的經(jīng)理可能很不愿意決策者聽(tīng)到“還要增加100萬(wàn)啊！”這樣的措辭。

　　給人，特別是給領(lǐng)導(dǎo)提勸告，需考慮公心、順意、正面。公心能洞察事物本源真相，順意易被聽(tīng)者情感接受，正面則保障建言具有現(xiàn)實(shí)操作性。對(duì)于聽(tīng)者來(lái)說(shuō)，為真正做到既不因人廢言、也不因言廢人，不要輕易做“親君子，遠(yuǎn)小人”之分，畢竟受個(gè)人情感的無(wú)意影響，君子交久也可能會(huì)成小人。須意識(shí)到，人人都有愿聽(tīng)并愿講順意好話的傾向，在傾聽(tīng)中盡量少帶個(gè)人成見(jiàn)與價(jià)值預(yù)設(shè)，不預(yù)判是非對(duì)錯(cuò)，認(rèn)真關(guān)注事實(shí)規(guī)律與真相。