有觀察稱，人們通常只在做兩件事，不在做正確的決定，就在證明其決定的正確。這頗值得深究。

　　事實上，對于初次接觸的事物，人們不可能存在預設定型的看法，對于有關事物真相的觀念可能存在多種帶有歧義的解釋，只是對于這些解釋人們會逐漸形成互異的信賴程度，最終在心中做出非此即彼的可信或不可信的判斷。此種由歧義解釋構成的觀念，再加上非此即彼的信賴區分，就最終形成了先入為主的信念；而一旦形成了信念，就會反過來影響人們對于事物的認知過程、看法體系進而影響其行為。

　　例如，對于符合信念的說法、證據，就容易接受，這被稱為肯證傾向；對于質疑信念的觀點、證據，則傾向于排斥，即否證傾向。而受肯證與否證傾向的共同影響，就產生了信念守恒—信念具有自我實現的作用，能夠自證正確、永不出錯。因此，人們一般更愿意聽與自己觀點相同、相似的意見，對于“逆耳忠言”往往聽不進去，所以才有人認為“沒有人真正懂得傾聽”。尤其是領導者，即使明知“兼聽則明、偏信則暗”的古訓，但在無意中仍會對偏聽偏信樂此不疲。

　　只有當頭腦不用已知翻譯它所聽到的東西時，一個人才能傾聽；由知識、經驗形成的思維定式，最終阻止了人們潛心聆聽。一個人知識越多，閱歷越豐富，“老革命遇到新問題”，越要把知識和經驗拋在一邊，以克服原有所知產生的對新事物的認知障礙。

　　著名的皮格馬利翁效應和人際自我實現預言，是信念作用于行為的有力表現。一個人對另一人行為的善意預期，會產生“種善得善”的結果。但是，信念亦是雙刃劍，其積極效應若超越其適度的邊界，就會落入過度自信的陷阱之中。查爾斯 · 漢迪引用美國軍事戰略問題專家愛德華 · 盧特瓦克之言—“美國大企業的領導者們要想變得像拿破侖般驕傲自負，簡直太容易不過了”—譏諷、警示過度自信會導致做事缺乏敬畏心，盲目自信、欲望膨脹、快速擴張導致“泡沫公司”泛濫而快速滅亡。

　　美國企業界流傳斯言：“要想搞垮一個公司，你只要向那里派遣一個有40年管理經驗的總管就行了。”正是先入為主、信念守恒、肯證否證傾向的作用，人們對模糊的歷史事件及其關系傾向于按自己的心智模式來解讀其中的規律性，夸大人類意圖和行動的作用，過高估計自己對現實、因果的理解力，樹立起“我能”近乎“老子天下第一”的姿態和認知，并最終吞食過度自信之酸果。貝拉認為：“使我們陷入困境的不是我們不了解的事情，而是我們自以為確切無疑而實際上恰恰不是那樣的事情。”物理學家普朗克甚至表達過這樣的觀點，一個新的科學真理的獲勝與其說是靠說服反對者并使其領悟，不如說是因為它的反對者最終死掉，而熟悉這個真理的新一代成長起來。

　　打破成見的束縛需要學會質疑，并能習慣于坦然面對質疑。質疑與被質疑的關系中，相互信任是基礎，“順耳逆意”是妙招。雖然質人容易疑己難，尤其是身居高位的領導者，但若不能虛懷若谷，就會很容易被巧言令色者包圍，轎子抬得越高，摔得也越重。在聽到不同意見時，切忌先從異見者、質疑者的動機“刨根問底”，這種陰謀論的思維圖譜只會強化肯證否證傾向和信念守恒，加速固步自封。

　　關于質疑，有研究表明，做事自我懷疑者更有利于成功。美國伊利諾伊州大學阿爾瓦拉辛教授對50名志愿者進行調查，鼓勵他們用1分鐘考慮自己是否勝任，或者確切地告知自己能夠勝任。在顛倒字母和重新組詞的比賽中，那些問自己能否勝任的人比那些明確告訴自己能勝任的人表現更好。

　　為了聽到不同的意見，除了要有自我質疑精神，有時候也需要一些“非常路徑”。領導者也許確切知道自己想要的結果，于是自上而下地傳遞信息，想當然地以為員工應該能夠理解。但是，事實并非如此。一位CEO偽裝成一名辦公室職員，在自己的公司臥底兩周，在10個不同的地點輪班，親耳聽到了員工的真實想法，他們告訴了他那些永遠都不會告訴自己上層經理的事情，而這些對于他了解員工內心真正所想非常重要。

　　當然，防止過度自信也要防止過猶不及，走向過度自信的對立面—消極、氣餒、猶豫不決，總是看到事物最不利的一面，言必稱“這是行不通的，我以前從沒有這么干過，我們承擔不起風險，現在條件還不成熟，這并非我們的責任”等。如何做到“中庸”？有時需要進行一些自我心理調節，如：把失敗看作是遲到的成功、好事多磨；把忙碌視為生活充實；抓正面機會可冒險些，避負面陷阱須謹慎些，等等。