開篇故事：事情是因需要而發生

　　一家企業簽約了一家律師事物所做顧問，一簽三年合同，按年定額收費，結果是整年都打不了一件官司，有法律糾紛也大多庭外和解了，可打可不打的官司，一般都不打，同類的官司在另外的企業都打贏了，而在本企業卻輸掉了。合同到期后，這家企業又簽約了另外一家律師事物所，由于接受前次的教訓，這次改為按件收費，不打官司不收費，打官司才收費，有勞才有酬，天然合理。然而合同簽署后未多長時間就開始有法律糾紛，官司便打起來了，結果是官司越打越多，有時同時有好幾件官司在交叉進行，一年粗算下來打了幾十場官司，當然官司有輸有贏，費用也少不到哪里去。

　　評論：同一企業為何會如此冰火兩重天呢？從管理考核的角度來看，可以把簽約的律師事物所看作為企業的一個部門，企業的付費方式就是律師事物所的收費方式，企業的付費就是對律師事物所考核后發的薪酬，律師事物所收的費用就是他們工作的報酬。企業的付費方式就是考核方法，只不過在企業內部是發文的形式，在企業對外部時是合同罷了。律師事物所如何為企業工作服務則主要是由簽訂的合同條款，即付費方式決定：按年收費，律師事物所的工作就是計算一年365天的時間進度，如果按官司件數收費，那律師事物所只能是不斷地打官司，因此，官司也就自然產生了。所以說，這社會上的許多事情是需要時才發生的。同理，考核企業員工也是如此，企業怎么考核獎勵，員工就怎么干，企業考核獎勵的條款就是指揮員工工作的指揮棒。因此，作為企業老板、領導、人事管理部門在考核獎勵員工時應深思熟慮，慎重行事。

　　正文：

　　給防患于未然者記頭功

　　他們因能干而下崗了

　　一次與幾位企業界搞管理的朋友吃飯，席間一位姓張的朋友向一位企業界的朋友姚總推薦人才。姓張的朋友說：他認識很久的一位朋友前幾天被企業辭退了，看能否在王總手下謀個差事，并極力推薦這位朋友如何如何能干，絕對是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格擔保。于是有人問：“能干的人為何下崗了？”姓張的朋友說：“說起來大家都不信，我的這位朋友十分有人緣，絕對是一位公關好手，處理人際關系得心應手，兩年多以前，被一位老板請去，目的是解決企業在經營過程中遇到的白道黑道的“騷擾”，以便自己（老板）能有更多的時間干些其他事情。這位朋友上任后，干得很賣力，憑著自己的潤滑協調能力，大概在半年之內基本上擺平了各路“神仙”，隨著時間的推移，企業內外環境不見往日的動蕩波瀾，企業在內外和諧的環境中運行。我的這位朋友幾乎天天處于“無事”狀態，于是老板又逐漸給他加碼其他工作，而新加的工作又不是他十分擅長的。為此，其他部門多有微辭，于是老板就借故他做事不力給辭退了。”

　　在場另外一位鄭姓朋友補充說：“這種事情我也見過，以前我工作的單位，因一些亂七八糟的公關吃喝打點費用估計就得花掉至少差不多十幾個員工的工資，而且這些亂七八糟的事情影響到企業的正常的經營活動，員工也因此缺乏一種安全感。后來請來了一位能干的公關經理，大概也就半年的時間，這種亂七八糟的事情幾乎沒有了，不僅這筆公關費用大大降低，而且企業處于健康的寬松的和諧的運轉狀態。據說，后來這位公關經理也離開了那家公司。”

　　聽了幾位朋友的議論，我也給大家講了不久前看到的兩則故事。

　　故事一 扁鵲三兄弟誰的醫術最高

　　魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答到：““我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：““那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“”我大哥治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術高明，名氣因此最大，遠涉全國。”

　　故事二 徐福應受頭功

　　東漢宣帝時（公元前七十三年），徐福三次向皇帝上書：霍光家族生活奢糜，陛下如愛護他，應給予抑制，以免走上敗亡。后來（公元前六十六年）霍家果然叛亂被除，許多人因為平叛霍家有功，而被封為諸侯。于是，有人替徐福上書：徐福在霍家沒有叛亂之前，曾三次上書提醒霍家可能會發生的叛亂，請求防范杜絕。如果當時皇上采取了行動或措施，或許今天就用不著分封土地來封賞這些平亂的人了，因此，臣下希望將徐福位居那些平亂有功人之上。于是漢宣帝就傳令把徐福請來坐上座，記頭功。

　　“防火”重于“救火”

　　當然，從管理學控制論的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。可許多經營者因忙于各種事務，往往只能是事后控制，結果是越來越忙，越忙越亂，越亂越忙。越忙企業的管理成本越高，進而導致企業的經營成本也越高，甚至無法維持經營。

　　當然從考核員工的角度來看，究竟誰干得最好，當然是扁鵲的大哥和文章開頭所講的那兩位公關外聯朋友。可現實中這些能干的人把工作做到一般人們看不見的地方，因此致使許多領導和老板看不到“扁鵲大哥們”的能力和功勞，卻認為誰最忙誰就是最好的，誰能“救火”誰就是英雄，這正是世界上永遠沒有“防火”英雄的原因。這使那些做到點兒上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表揚。深入分析：“救火”者大張旗鼓、轟轟烈烈，“防火”者默默無聞，無人知曉；“救火”者救的是一時，“防火”者無時不在防；“救火”者所做的工作是補救，是減少損失，“防火”者所做的是預防，是不造成損失。這不是說“救火”不重要，而是說要做好“防火”工作，從根本上不讓“火災”發生，也就談不上減少損失問題。

　　作為企業的管理者、領導者和老板，明白這一點尤其重要。如果領導只喜歡和重視“救火”英雄，而不重視“防火”者的功勞和作用，那么“火災”就有可能越來越多，會有許多的“救火“英雄出現，于是企業也就陷入天天“救火”的狀態。

　　要想企業擺脫天天“滅火”的急亂狀態，作為企業的主考官，對下屬的考核應該保持清醒的頭腦，不要忽視那些真正為企業做貢獻的默默無聞的“防火”員，而且應該給他們記頭功，不要總鼓勵和獎勵那些為企業完成銷售以及關鍵時候大顯身手的的“救火”隊員，而應該對那些不易量化的后勤管理及保障工作崗位的人員做一深入的考核，對做得好的也應該鼓勵和重獎。

　　如何考量“防火”者？

　　如何考核這些不易量化的幕后的管理及后勤保障崗位人員的工作呢？不僅要聽他們講，而且還要看他們怎么做，更要“看”（其實是一種感覺）他們的工作實效。聽要兼聽，多方位聽，聽出音來；看要能夠洞穿假象；感覺是要綜合的效果。

　　管理后勤保障部門就是保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉，為公司正常的運轉提供穩定優良的平臺，為公司創造一個優良的內部環境和外部環境。明確了這一點，一切都好辦。無論他們匯報工作時講得神采飛揚，無論是親眼看見他們多么辛苦和勞累，但這些都不可能代替事實上的工作質量和工作效率以及工作效果。比如說，部署了一項工作，他們完成任務超出你的想象漂亮和出色，而且在完成過程中，沒有討擾你，沒有因完成一項工作而興師動眾，且要比預想的費用成本和時間成本低，完成后也沒有產生其他較多的組織內外負面的影響和長期不利的因素存在。而且他們能經常這樣地完成領導和組織部署的任務，那么這樣的員工就是優秀的員工。又比如，一個負責公司外聯的部門經理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，而且公司內外麻煩不斷，無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據。相反，公關外聯部經理沒有過多地炫耀自己的本事，不吭不響地把外面的事情全擺平了，給公司創造了一個良好的環境，而且花費的成本又不高，誰能說這不是一個能干的經理？尤其當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，且平穩有序地進行，那么負責此項工作的人一定是位能干的人。相反，領導出差不到兩天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，其實，這樣的下屬就屬于不稱職的那一類。領導若不能明白這一點，就無法真正搞清楚哪位下屬是優秀的，甚至把笨蛋無能的下屬持續不斷地討繞自己看作是好現象來表揚。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作卻又能有條不紊的行進的感覺。

　　不要擔心“防火”者有“火險”不報

　　當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把“火險”問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息，這樣的“防火”者也不是沒有。對此，領導也不要獲疑自己的判斷，因為相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件事情，很快就會有各路與此不協調的信息反饋回來，無論下屬隱瞞得多么巧密都掩蓋不了信息的傳遞，況且，當一個人說了謊的時候，他將用至少10倍的謊言來掩飾第一次的謊言，所以不要擔心下屬隱瞞事實的真相，其實他也根本掩蓋不了，這也是我做領導工作的經驗，因為世界上傳遞最快的就是信息，尤其是與事實不協調的信息，這就是人們常說的好事不傳壞事傳千里。尤其有些比較霸道的部門負責人由于各種原因故意排斥異己，人為堵塞和截斷信息通道，心想這樣一來就把信息給過濾了，而事實上是越是這樣，其過濾掉的不愿傳出的信息越是傳遞得快，并且添油加醋地傳出來。

　　經營部門也有不易量化的“防火”任務

　　對于經營崗位的人員考核比較容易量化，但也不能簡單的純量化考核。經營崗位的員工考核應分兩部分，一是經營指標的考核，這是容易量化的部分；二是非經營指標的考核，即在完成經營指標的過程中，是否寅吃卯糧、竭澤而漁，給后續工作帶來了麻煩，是否給公司帶來了一定的負面因素，是否給其他經營部門帶來了不利的影響，是否給管理工作平添的一定的負累，是否考慮到公司的持續性發展問題，是否考慮到公司市場綜合管理以及拓展問題，是否給公司的品牌和聲譽帶來一定的影響，而這些量化起來很難或根本不可能量化的，有些只能是憑一種感覺和感性的判斷。所以，經營部門完成了經營指標只能說是完成了指標，但完成經營指標只能作為考核其的一項指標，而不能是全部。

　　所以，在實際的企業考核工作中，因“扁鵲們”所做的工作是事后控制工作，是章顯性強的工作，所以容易作為成績考核，考核起來簡單，而“扁鵲的大哥們”所做的工作是事前的控制工作，是人們不希望發生的工作，是幕后工作，是不易量化的工作，考核起來麻煩。因此，作為企業，首先重視 “扁鵲的大哥們”所做的工作；其次應掌握如何考核他們所做的工作，明白他們所做工作的好壞標準；第三，并應重獎做好工作的人。因為他們是在默默無聞地做好這些工作的，是甘做幕后英雄，也就是說，他們是甘于默默奉獻者，因此應該給這些“防患于未然”者記頭功。

　　作者：騰駒達獵頭公司董事長景素奇

　　來源：《中外管理雜志》