關鍵詞:供應鏈扁平化

　　導語：推動供應鏈扁平化，意味著海爾轉型成平臺型企業，然后驅動供應商一起在這個平臺上也做轉型，直接去面對終端用戶。這是中國制造整體轉型的最佳路徑。但需要集成商，首先自身實現了平臺化的能力，其次有與全產業共創共贏的格局。

　　隨著當今全球化、互聯化和網絡化的發展，供應鏈管理逐漸從原來強調組織間的協同、提高運營效率，轉向了強調組織間的互動和協同創新，進而創造產業價值的方向。這就需要供應鏈中的各參與方能真正形成一致的目標和行為，產生共生、互生和再生。“供應鏈扁平化”因此應運而生。

　　【圖示】跟著海爾學習供應鏈扁平化：不要再被動地等我的圖紙了

　　在3月舉辦的2016年中國家博會上，海爾集團向與會的900多家供應商說：“不要再被動地等我的圖紙了。跟海爾一起，用差異化的方案，去滿足用戶需求，去創造用戶的體驗。” “供給側改革”下，海爾所實施的供應鏈扁平化改革，就是由原來的以企業為中心轉為以用戶為中心，創造有效需求，有效供給。海爾是鐵了心要改變。對于供應商而言，幾十年來的粗放式、被動式發展的時代要結束了。而這一次顛覆性的“刮骨療傷”，能否實現一次供應鏈上下游企業革故鼎新的共創共贏？

　　一起面對終端用戶

　　幾年前，如果海爾計劃生產一款產品，比如一臺洗衣機，海爾與供應商的對話模式是：“我計劃要銷售一批洗衣機，一年能賣20萬臺，模具、圖紙都在這里，你給我提供零配件吧。”現在同樣的案例，供應商則會參與到產品的前端設計、研發中，他甚至會對海爾說：“你這臺洗衣機如果增加了某項功能，用戶可能就會更想買它了。這樣的話，你可能還會多賣5萬臺。”

　　供應鏈扁平化，意味著海爾轉型成平臺型企業，然后驅動著供應商一起在這個平臺上也做轉型，直接去面對終端用戶。

　　“以前是海爾來研究怎么滿足用戶，跟上游供應商沒有關系，我們對上游供應商提要求，供應商只要達到我們的要求就可以了，至于這個能不能滿足用戶那是海爾的事。但現在的情況是，海爾跟供應商一起去滿足用戶了。大家充分地進行交互，零距離協作，共創共贏。”海爾集團采購戰略負責人王曉琳說道。

　　供應商為什么被淘汰？

　　然而任何一個變革，實施起來都不容易。

　　有的供應商會抱怨：“我給海爾供應的產品質量很好，每年的交付都能順利完成，在價格方面，我每年也能夠給海爾帶來成本的降低。海爾為什么不用我了？”

　　與供應商直接打交道經驗最豐富的海爾采購模塊化負責人魯俊峰，對這一轉型中的艱難與陣痛有深刻的感受：任何一個變革肯定都會觸動既有利益。但不能滿足終端用戶需求的供應商，被淘汰只是時間問題。

　　在轉型的過程中，有一些供應商是能夠積極主動地跟上海爾的轉型步伐的，這些企業其實本身已經有意識地開始在研究用戶需求了。但有一些供應商不能主動轉型，在這個過程中掉隊了，它沒有這個適應能力，或者是不愿意去和終端用戶交互。

　　當然，供應商被淘汰的原因，還來自用戶評價體系“TQRDC”。T是技術，Q是質量，R是響應速度，D是交付，C是成本。按照這五個方面，用戶評價系統自動執行。但不同類別的供應商對于這個TQRDC的權重是不一樣的。

　　目前看，海爾供應商的進入模式，已經滿足了透明化，甚至實現自注冊、自承諾。也就是說電腦系統根據大數據自主確定供應商！這就基本杜絕了灰色因素。

　　作為一家一貫秉承主動創新變革的企業，在“供給側改革”到來之前，海爾便開始了適時謀變，“海爾從2012年開始探索互聯工廠，今年提出了互聯互通新生態，共創共贏新平臺的戰略，開啟了與供應廠商的供應鏈扁平化管理的轉型大幕。”王曉琳介紹，互聯互通新生態，共創共贏新平臺戰略，包括兩件事：智慧生活和互聯工廠?；ヂ摴S就是支持前端智慧生活的。海爾理解的智能制造的本質就是互聯工廠，它不是一個工廠的概念，而是一個生態系統推動供應鏈扁平化僅僅是這個生態系統中的一部分。