現代企業管理，注重“以人為本”的人性化管理模式，日趨體現在對人的管理策略上。以戰略高度構建高效實用的人力資源管理系統，建立科學考核激勵制度和先進的企業薪酬體系，以最大限度地激發人才潛能，來創建優秀團隊，并推動組織變革與創新，最終實現組織的持續發展。

　　一、了解薪酬體系設計概念

　　薪酬設計的框架薪酬，由薪和酬組成。在現實的企業管理環境中，往往將兩者融合在一起運用。薪酬之薪薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是說薪是可以數據化的，我們發給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等都是薪。做工資、人工成本預算時我們預計的數額都是“薪”。薪酬之酬酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。如企業精神，如家情感，員工夢想，發展前途，安全感和歸屬感等。薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。薪和酬，亦可以稱之為經濟性因素和非經濟性因素，從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態度、行為和業績等所做出的各種回報。

　　薪酬從廣義上講，包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。外部回報是指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬，即基本工資，也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。

　　二、工作分析是薪酬設計的基礎

　　在進行薪酬設計之前必須評價所有的崗位，而崗位評價的前提就是崗位分析，因此，工作分析與評價是薪酬管理，特別是內部薪酬結構得以合理設計和順利實施的前提條件。對于一個完整的薪酬體系來說，有效的工作分析是其中必不可少的組成部分。薪酬管理需要工作分析為管理者制定薪酬策略、設計薪資結構、確定薪酬水平提供與工作相關的理論基礎和實踐指導：首先要明確工作分工后各個員工的職責和相互關系；其次是基于內部公平原則設計員工的工資和福利。

　　在工作分析與評價基礎上確定的薪酬等級，可以反映基于職務的組織內部公平的原則（內部公平還可以給予員工的技能或能力來實現），但最終員工薪酬方案的制定還需考慮員工的具體貢獻和薪酬外部競爭力，這就需要進行績效考評和市場薪資狀況調查。薪酬結構的設計是薪酬管理中的主體部分，組織提供公平合理、具有競爭力的薪酬結構，可以影響員工的工作態度和工作行為，從而吸引人才、激勵人才、留住人才，實現組織的目標。

　　一般來說，企業在確定支付給員工工資時，可以從崗位、能力和績效三種要素之中選擇一種或幾種組合使用，以體現內部公平與外部公平。因此，企業要通過工作分析與評價來確定崗位的特點及價值，根據特點及價值等要素的不同，設計出以不同要素為基礎的薪酬結構。

　　三、工作分析的原則與操作要點

　　工作分析是對企業各類崗位的責任、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。工作分析主要是為了解決以下6個重要問題：①工作的內容是什么（what）？②由誰來完成（who）？③什么時候完成工作（when）？④在哪里完成（where）？⑤怎樣完成此項工作（how）？⑥為什么要完成此項工作（why）？

　　工作分析應遵循六大原則有：即系統性原則、動態性原則、目的性原則、經濟性原則、職位性原則和應用性原則。工作分析的步驟與流程為：1、籌劃準備階段。 1）確定分析目的；2）制定分析計劃；3）組建分析小組；4）選擇分析對象；2、信息搜集階段：1）收集背景資料：組織結構；職業分類標準。2）確定信息類型；3）選擇搜集方法；4）溝通搜集對象；3、資料分析階段：1）審查工作信息；2）分析工作信息；4、結果完成階段；5、應用反饋階段：

　　工作分析的方法有：實踐法、訪談法、問卷調查法、觀察法、日志法和關鍵事件法。如何編制崗位職責；崗位分析的直接目的是編寫崗位說明書，即通過工作分析，經過面談、問卷、深入現場調查，工作分析后整理成書面形式的文件。崗位說明書由崗位描述和崗位規范兩部分構成。崗位描述指與工作內容有關的信息，包括職務概況、崗位工作目標、崗位工作特點、崗位工作關聯等。崗位規范寫明了崗位的任職資格。任職資格，主要從知識、經驗、技能、能力和工作態度和價值觀等方面進行描述；確定編制的工具方法有：業務數據分析法、勞動效率定編法、比例法和預算控制法。

　　四、職位評估解決薪酬內部公平

　　職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程，確定職位級別的手段，薪酬分配的基礎，員工確定職業發展和晉升路徑的參照系。

　　職位評估所使用的方法；職位參照法、分類法、排列法、評分法、因素比較法、海氏評估法。評分法是目前最流行的職位評估方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創業、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行職位評估，是指通過對每個職位用計量的方式進行評判，最終得出職位價值的方法。

　　五、薪酬調查解決薪酬外部公平

　　薪酬的外部公平，是員工將自己的薪酬和本單位以外的人進行比較而獲得的一種關于公平的感覺。企事業單位生存于各個行業、各地區中，員工不但會和本單位的人比較付出與收入，而且會和同行業、同地區、不同行業、不同地區的企業或事業單位員工的收入進行比較。解決薪酬外部公平的基本思路是薪酬調查。通過了解外面單位是怎樣做的、薪酬水平如何，在此基礎上，來設計或調整本單位的薪酬水平，使本單位薪酬制度在外部具有競爭力。

　　薪酬調查，就是通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性化和有針對性地設計薪酬的目的。企業為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進行的了解競爭對手或同類企業的相同或相似崗位的薪酬水平的行動，

　　薪酬調查的方式有：權威機構發布的薪酬調查報告、委托專業機構進行薪酬調查和政府機構提供的職位價格指導表等。另外，企業在發布招聘信息時，會寫上薪酬待遇，某些人才交流部門也會發布一些崗位的薪酬參考信息，另外通過來本企業的應聘人員也可以了解一些企業的薪酬狀況。由于這兩種情況下薪酬容易被夸大，所以這些途徑得來的薪酬信息經常會偏高。人力資源領域有一些提供薪酬調查的專業機構。通過這些專業機構調查可以大幅減少調查的工作量，但同時需要支付一定的服務費用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業機構來做，以免得到的是過時的數據。

　　六、劃分薪酬結構至關重要

　　薪酬結構是對同一組織內部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進行的各種安排，是依據公司的經營戰略、經濟能力、人力資源配置戰略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認員工個人貢獻的辦法。薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成，各占多大比例；薪酬分多少層級，層級之間的關系如何。

　　一般層級差距較大的，重點激勵高層人員；層級差距較小的，薪酬較為平均。薪酬結構確定應注重兩點，一是其制定過程要科學、合理，二是薪酬之間差異是否合理。其設計思路一般有兩種，一種是趨于平等的薪酬結構，一種是趨于等級化的薪酬結構。

　　薪酬結構必須滿足公司經營對薪酬的基本要求——三個公平性和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面——薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。

　　1，固定工資。a） 月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的；b）月固定工資的下限：一般具體下限數字必須大于當地最低生活標準線；c）月固定工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工固定工資的比例較高。固定與變動比例的劃分需要考慮的問題，薪酬水平、行業特點、管理層次、職位序列等因素。

　　2，績效工資。a） 月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標；b）月績效工資的上限：由于與考核結果相掛鉤，因此屬于浮動的不確定的收入，由于管理需要綜合考慮多方面的成本，如果浮動比重過大，一方面員工由于感覺不安全而增加流動概率，此外主觀上**考核，從而增加考核的難度，起不到考核的改善績效的終極目的；c）月績效工資的比重：綜合考慮年基本收入和職級，一般而言，職級較低的員工績效工資的比例較低

　　3，延遲工資。a） 年工資延遲支付的設立目的：相對于月績效工資，屬于較長周期的檢查和激勵員工工作的方式，由于某些工資在短期內無法見到實效，需要較長的一段時間內才能反映出結果，因此預留部分基本收入作為對該部分工作的考核由于年前的流動率相對較高，因此年工資的延遲支付在某些公司還可以作為降低流動率的手段緩解企業日常現金流壓力；b）年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發放

　　4，企業業績。a）企業業績分享的設立目的：體現內部收入的公平性，計件制和傭金制員工的收入與自身業績直接掛鉤，在企業超額完成既定計劃時，需要設置該科目協調內部公平體現員工收入與企業的業績呈正向關系：企業未完成既定計劃時，可以通過降低年遲延支付工資的數量來實現；企業超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現；b）企業業績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大收入具有剛性，必須考慮企業的可持續發展，因此金額不宜過大企業業績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。

　　5，工齡工資。a）工齡工資的設立目的：嘉獎員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力，因此通過工齡工資數量的確定與在本公司連續工齡的數量呈正比；b）工齡工資的上限：一般上限設定在10年，因為企業時刻都有成本控制的壓力人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動企業需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣；c）工齡工資的比重：工齡長短不代表員工實際能力的高低，與公司為職位價值付酬的設計思路有沖突，因此工齡工資的比重一般不宜過大，小于15%

　　6，補貼補助。a）各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度b） 各類補貼或補助的上限：由于屬于企業額外的人工成本開支，因此應嚴格控制，具體金額需要根據當地的通訊計費實時調整c） 各類補貼或補助科目的設置：具體科目的增減可以根據企業的實際情況，例如在重點改善企業學歷結構的時期，可以增設學歷工資。

　　7，銷售獎金。銷售獎金的確定方式：首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金其次考慮客戶開拓、貨款**速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等指標進行綜合評定8，計件工資由生產操作類員工依據產品實際產量、質量、成本總額、安全、現場管理等綜合確定，用以激發生產人員的生產積極性，提高生產效率，改善產品質量，降低生產成本。

　　七、薪酬調整管理

　　1、薪酬分析。企業宏觀的薪酬分析——投入產出；微觀的薪酬分析——內部競爭比率與外部競爭比率；

　　2、如何給員工設計加薪。一是按照業績考核成績加薪；分數與排名對加薪有一定的影響；二是按照能力加薪，按照能力與業績綜合考慮加薪；按照能力與業績與員工在寬帶中的位置加薪；

　　3、企業內各部門獎金設計的要點。銷售部門提成制，技術部工程師新品開發有條件的提成制。項目類型工作獎金的設計實行獎金制；生產部門獎金的設計，生產效率提高獎勵制；年薪制獎金的設計。

　　八、薪酬預算與控制

　　薪酬預算是薪酬控制的重要環節，準確的預算可以保證企業在未來一段時間內的薪酬支付受到一定程度的協調和控制。薪酬預算要求管理者在進行薪酬決策時，綜合考慮企業的財務狀況、薪酬結構及企業所處的市場環境因素的影響，確保企業的薪酬成本不超出企業的承受能力。

　　薪酬預算的多少可以很清晰地反映出企業的人力資源戰略重心，它同時也是整個人力資源管理中的重要組成部分，直接關系到企業的經營成功和員工們的心理感受。在這種情況下，如果企業在薪酬預算方面不存在正式的制度而是任由管理者自由決定．那么就很可能在各種人力資源管理手段方面的投入出現較大偏差，而員工們可能也無法得到公平和公正的對待。薪酬預算的運用一定要納入企業總體預算、與財務預算方案一致、根據市場調查及時更新預算、跟蹤月/季薪酬總費用的支出、將成本與預算作為薪酬決策的重要因素。

　　薪酬預算的目標，合理控制員工流動率，同時降低企業的勞動力成本，有效影響員工的行為具體說來，薪酬預算能夠施加影響的員工行為主要包括兩個方面，即員工的流動率和他們的績效表現。 （1）員工的流動率受到雇傭關系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個影響因素。

　　總之，薪酬以績效為導向，員工的績效表現對于企業而言也至關重要。為促使員工表現出優良的績效，一種最簡單的方法就是直接把績效要求與特定崗位結合在一起，員工在與企業建立起雇傭關系的同時就已經明確了其需要達到的績效標準。從薪酬預算的角度來說，如果企業在績效薪酬或者浮動薪酬方面增加預算，而在基本薪酬的增長方面則注意控制預算的增長幅度，然后再根據員工的績效表現提供獎勵，那么，員工們必將會重視自身職責的履行以及有效業績的達成，而不是追求崗位的晉升或者是加薪方面的盲目攀比。